文|零售商论
一头生鲜大象，轰然倒地。
7月28日，每日优鲜HR部门电话会议通知“就地解散”员工，立即引爆了舆论，没等众人反应过来，这艘大船似乎就要翻了。
作为前置仓模式课代表之一，每日优鲜也算是生鲜领域的“翘楚”，头顶“生鲜第一股”头衔，在资本市场轮番滚动，作为生鲜商业模式其中之一，前置仓本身就具备诸多争议，如今，业务折戟、公司垂危，前置仓模式又被重新推送到浪尖。
每日优鲜倒塌，是否意味着前置仓模式确实无法适配生鲜业，又或者说，前置仓本身就不具备商业空间，要回答这个问题，还需要重新去理解前置仓的底层逻辑，以及现阶段大市场环境对高风险模式的容忍度。
前置仓代表企业遭遇“滑铁卢”，无论是入场资本还是行业在局者，或多或少都心有余悸。
01 致命的极速达
寻找需求然后满足需求，在需求之下寻找到成本最小临界点，这便是大部分商业模式的自洽逻辑。
生鲜生意也概不能外，初期阶段，所有成长于平台经济的企业，都试图建立一个传统模式难以达成的新平衡点，利用互联网便利性，将用户封装在表层的消费结构，而内部的逻辑交由业务打通，这样一来，用户的直接诉求，便是生鲜生意成立的基底。
为了充分满足用户及时性需求，前置仓通常建立在社区附近，能提高配送时效，以小型仓库的方式控制成本，解决生鲜配送最后一公里问题。
2015年，每日优鲜首创前置仓模式，将生鲜配送时效提高到30分钟以内。最高峰时期，每日优鲜业务覆盖约20个城市，拥有约5000个前置仓。
解决“最后一公里”问题是所有消费级产品都想突破的伟事，共享单车解决出行最后一公里、及时配送解决外卖最后一公里，极速达解决生鲜配送最后一公里。正是前置仓模式赋予的物流基底，使得消费者获得更好的用户体验，前置仓模式才一度受到推崇，引来不少追随者。
但高运转的配送体系也带来重资产、重运营的平台模式，盈利问题始终如一道难以逾越的山头，竖立在前置仓平台们面前。
根据每日优鲜披露的财务数据显示，2018年至2020年，其净营收分别为35.5亿元、60亿元、61.3亿元。但在营收规模逐年增长时，每日优鲜一直处于亏损状态，同期净亏损分别为22.32亿元、29.1亿元、16.5亿元，三年累计亏损近68亿元。进入2021年后，每日优鲜的亏损局面仍未好转。
7月28日，为了实现盈利目标，每日优鲜App在首页发布“服务变更通知”显示，配送时间由此前的“最快30分达”调整为“最快次日送达”，配送范围为“全国均可配送”，每日优鲜通过降低配送运营成本，试图挽大厦之将倾。
每日优鲜溃败的痕迹，从此前动作也能窥见一二。6月30日到7月1日三天内，每日优鲜连续关闭苏州、南京、杭州、青岛、深圳、广州、济南、石家庄、太原9个城市的业务，只剩下了北京、上海、天津和廊坊四个城市。
零售商论认为，今年以来，降本增效成各互联网公司共同目标，对于每日优鲜而言，极速达使其陷入首尾不相顾的局面。一方面，缩减开支、提升盈利能力当属要务，极速达极大消耗平台资源，履约能力缩减了每日优鲜盈利空间；
另一方面，极速达业务又是每日优鲜存留于市场的核心竞争力，前置仓模式本身就是服务于及时配送体系的一环，失去“速度”的每日优鲜，更难在用户层面获得认可。
02 生鲜失势，溃败定局
每日优鲜遭遇劫难，不仅仅因为其模式受限，更因为在时代转折节点，放大了企业“渡河”的风险，放在大市场环境向好的背景下，可能命运会大有不同。
2022年，游动在国内的资本门把手开始焊牢，好的标的变得稀有且模糊，政策环境进一步强化了“脱虚向实”的正确路线。
对外克制、对内节流成为一项共识，各路企业断臂求存，对未能盈利或对主营业务无附加值的业务，决然抛弃，而这些业务在2020年前，还依旧是互联网大佬台桌上的“新宠”、业务板块的第三增长曲线。
如今来看，资本的“春风”吹过后，市场只残留下一地鸡毛，资本撤退、企业裁员、业务剥离，很难说这不是一场难以预及的经济寒冬期。
具体反应到资本市场，2022年过半，从腾讯目前公开披露的一级市场显示，投资事件只有67起，总投资金额仅为33.77亿元，与之对比，2021年同期腾讯公开披露投资事件为148起。
自去年以来，受政策、经济环境以及市场发展阶段等因素综合影响下，电商各领域的资本投入有明显的缩减，且呈现持续下滑趋势。
在二级市场上，每日优鲜则直接跌破一美元，今年6月， 每日优鲜宣布，已收到纳斯达克上市资格部门发出的书面通知，表明公司在美存托股票的收盘价，在过去连续30个交易日内，低于1美元的最低要求。根据相关规则，若公司在期限内股价无法达到要求，将进行退市处理。上市一年左右时间里，每日优鲜股价已经跌去99%。
二级市场一片惨淡，业务侧则烧钱不断。据每日优鲜2021年三季报显示，每日优鲜尚未支付的供应商欠款净额为16.52亿元，同比2020年三季度末的10.88亿元增加了34%。这些应付账款里包括三大类供应商货款、外包配送公司运费、营销服务提供商的服务费。
被视如“救命稻草”的山西东辉集团2亿元战略投资，最终也未能等来，成为每日优鲜崩溃的最终导火索。
零售商论认为，战略性亏损在互联网平台中也属常规操作，事实上，类似拼多多、美团、京东、滴滴等平台，盈利之前大多以亏损为主，能够撑过寒冬期，是因为当时市场有足够的资金供给，且市场更愿意相信此时的企业故事。
每日优鲜败在对当前市场环境预判过高，对现金流缺乏有效管理，诚然，疫情加深用户对在线生鲜平台的依赖度，但同时也加大平台服务的“基建”成本。
一面是二级市场失势，融资渠道受限，另一面则是业务亏损不断，利润无法覆盖运营成本。
03 长坡厚雪，前置仓非原罪
生鲜这门生意，始终是一项“长周期、高频次、高亏损”项目，前期依赖基建网络运输，搭建起配送体系，中期倚仗平台运营，建立用户品牌心智，后期依赖供应链管理，建立上下游强捆绑模式。
从以往的B2C到后来的O2O模式，每一个垂直赛道都有重做的可能，而生鲜电商也一直被视为电商内“最后一块蓝海”。这个概念也同样吸引无数创业者前赴后继，但几乎所有人都在烧钱无止尽后才认清商业的本质，黯然离场。
生鲜核心难题是，虽然是刚需品类且毛利高，也具备高频消费特征，但由于属于非标准化产品，导致生鲜品控难、损耗高、履约成本高，因此，成本控制才是生鲜电商突破的难点。
从模式上来看，前置仓理念类似于京东早年间的网格式配送，用最少的时间为用户匹配最佳的物品运输线路，前置仓仅作为一个单纯的执行单元，不做线下业务的特点，使得它不需要背负额外的销售指标，更易于管理、扩张与复制，从而达到议价能力的提升。
不过，前置仓对区域业务有一定要求，单个区域内前置仓密度需足够高，订单数量足够大，金额足够高，才能将每单成本降下来，跑出一个合理的单店单仓模型。
就目前来看，每日优鲜仍处于前期“跑步”阶段，没有足够的资金完成各仓位的试点，尚未能做到既保证用户体验，又能守住盈利线。
每日优鲜招股书也披露，履约成本是其运营费用的最大占比。2018-2020年，每日优鲜的履约费用分别为12.39亿元、18.33亿元、15.77亿元，占总净收入的比重分别为34.94％、30.54％、25.72％，净亏损分别为22.32亿元、29.09亿元和16.49亿元。
零售商论认为，生鲜电商的高投入、长链条，注定了这是门需要长期精细化运营的苦生意，要从供应链、配送到履约全链条进行投入和升级，显然，每日优鲜在这场长跑赛道上，提前透支了。
前置仓模式初衷是提供用户“最优解”线路，基于规模效应，把边际成本降低，最终向“京东式“的发展方向靠齐。而今，每日优鲜的前置仓试炼场虽没有跑通，却给后来者敲响了警钟。