面对同一个标的悦宝园，三垒放弃收购、孚日继而入股。在一场「大干快上」的加盟攻势背后，频发加盟商跑路、关店事件，凸显模式弊端。随着日托中心峥嵘初显，「洋早教」的钱途，值得重新审视。
学前教育分成两段，0-3岁的早教中心，3-6岁的幼儿园。在幼教新政堵死幼儿园上市之路后，早教中心逐渐成为资本的避风港。11月底，中植系上市公司三垒股份逆市而动，完成33亿收购美式早教巨头美吉姆的交易。
而作为三垒的弃子，另一大美式早教连锁——悦宝园(Romp n' Roll)早已在交易失败的阵痛中苏醒，接受上市公司孚日股份的战略投资，走海外独立上市、做美式早教第一股的道路。
《中国早教蓝皮书》的研究指出：2017年，国内早教市场突破2000亿元大关，2020年市场规模将达3000亿元。蛋糕巨大，引无数英雄折腰，即使是业外的「毛巾大王」，也在悄然布局，等候收获的一天。
01
孚日，一个「晚到」的巨头
国内家纺行业，梦洁股份、富安娜、罗莱家纺、孚日股份群雄并起。前三强，横向扩充产品线，向「大家纺」进发，孚日则走多元化道路，围绕家纺的核心业务，扎根山东高密，发力地产、热电、水业，自建一个微型产业生态。
孚日集团办公楼
教育，是孚日早晚一定要布下的棋子。
2013年，孚日集团出资7500万元，高标准兴建孚日学校，无偿交付政府，纳入公办学校管理体系。孚日学校涵盖孚日幼儿园、小学、中学，可满足30个班级、1200名学生的就读要求。而为了解决孚日工业园职工子女入托难的问题，孚日集团2010年、2014年先后斥资1000万元、4000万元，兴建孚日第一、第二幼儿园，为上市公司威创股份旗下北京红缨教育集团的连锁加盟园。
当然，在资本涌入早教、幼教的大潮中，孚日为后来者，直到2018年才成立北京孚日教育，聚焦教育投资。孚日教育与2015年成立的北京信远昊海投资，构成了孚日集团多元化拓展的前站，由总部直投机构孚日资本统一管理。
成立不久，孚日教育便战略入股悦宝园，一方面助推悦宝园的资本运作，一方面期望整理孚日旗下幼儿家纺品牌，与悦宝园的早教业务，形成协同。
02
悦宝园，一个美式早教「新」品牌
作为孚日教育第一个直投项目，悦宝园2017年7月一度出现在上市公司三垒股份的公告当中，为后者的收购标的。由于种种原因，三垒放弃并购悦宝园，转向悦宝园最大的竞争对手之一、同为美式早教的美吉姆。
与1983年成立的美吉姆相比，悦宝园2004年才在美国弗吉尼亚州里士满成立第一家早教中心，为美式早教的「新品牌」。
美国悦宝园
据说，悦宝园的课程体系脱胎于1965年哈佛大学preschool project研究项目，由「跃动」「音乐」和「艺术」三大板块构成，面向0-8岁宝宝。2009年，在美工作的赵鲁印回国创业，设立北京睿优铭，引入悦宝园品牌，次年在北京开设第一个早教中心。2015年5月，悦宝园完成A轮融资，获得鼎锋资本、长茂宏懿基金、同亿富利资本加持。
在历年十大早教品牌评选中，以加盟为主、直营为辅的悦宝园长期徘徊在五、六名的中间位置，渐渐被直营+加盟并重的美吉姆，甩在身后。在三垒并购失败之后，悦宝园加速变阵，引入芭迪熊亲幼馆子品牌，拓展高端幼儿园，力图形成悦宝园早教中心、芭迪熊日托中心、悦宝园国际幼儿园三大产品线，实现快速扩张。
当然，悦宝园的资本之路，在经历三垒并购的波折之后，要想一马平川，也非易事。
03
孙日贵，一个「缺钱」的教父
对悦宝园而言，孚日入股，令其快速走出三垒并购失败的阴影，罩上民营经济巨子孙日贵头顶的光环。在中国家纺海外拓展的征程中，孙日贵是一位绕不开的人物。
孚日集团董事长孙日贵
1987年，孙日贵从一个镇办工厂、固定资金30万元的织带车间起步，创办高密毛巾厂，向日本出口毛巾。1990年代末，高密毛巾厂由集体制企业主动改制为员工持股的私营企业山东洁玉纺织。2001年，山东洁玉股改成功，更名为孚日股份，6年后登陆深交所中小板，成为家纺出口第一股。
1999年以后，中国毛巾出口数量、金额，孚日一直雄踞全国同行业第一名。据说，在日本市场，每4条毛巾就有一条来自孚日。孚日掌门人孙日贵正是名副其实的「中国毛巾大王」。孚日集团名列中国民企500强，总资产85亿元，为全球最大的家纺企业。
孙日贵的滑铁卢：2008年豪赌光伏业，6年后铩羽而归，巨亏之后斩腕自救。其后几年，孚日忙于内部盘整，少有出击，而在2018年毛衣战的腥风血雨中，人民币一再贬值，吞噬毛巾出口的毛利，孚日告别高增长，业务发展出现瓶颈。
2018年前三季，毛巾业务占比60%的孚日股份营收38亿元，同比增长9%；归属净利润3.3亿元，同比增长1.35%。相对于2015年的最高峰，孚日股份股价腰斩。
在上市公司股权质押风波中，孙日贵一度质押了名下90%的股权，处于极度「缺钱」的状态。12月4日，孚日股份同一天发布回购计划、大股东减持计划——
回购：上市公司动用自由资金或自筹资金，以集中竞价方式回购股份，回购金额不低于1亿元、不超过3亿元，回购价格不超过7月/股；
减持：大股东、实控人在15个交易日内，以集中竞价或大宗交易的方式减持股份，数量为总股份的2.2%。
孙日贵通过孚日集团持有孚日股份27.66%的股份。上市公司回购、大股东减持在同一天宣布，这是「抬轿子」吗？而15个交易日内，大股东「冲刺式」减持，进一步印证孚日集团「十分缺钱」的窘境。
04
关店，冒进加盟的后遗症
在中植系、三垒股份巨资下注美吉姆之际，孚日缺钱，加注悦宝园，短期内不大可能。以加盟为主体、全国运营400家早教中心的悦宝园本身也在遭遇阵痛。
2017年8月，在三垒并购进展之际，悦宝园加大加盟、连锁开发的步伐，斥资亿元启动「加盟商资金扶持项目」，并推出全新运营模式——悦宝园事业合伙人机制，允许有实力和能力的加盟商发展下家，「复制自己的成功经验」。
悦宝园的官方宣传物料显示：2015年，悦宝园旗下100余家早教中心；2017年增加到「200余家」；经过一年狂飙突进的连锁开发，在孚日入股之际，悦宝园早教中心猛增至400家。
片面追求速度，只能放松管控，加盟、连锁的弊端立即显现。试举三例——
2018年1月、9月，青岛接连发生市南区、李沧区悦宝园早教中心突然迁址、外教流失事件，一众家长要求退款，引发纠纷；
2018年5月，悦宝园成都加盟商启赋教育资金链断裂、资不抵债，无法正常运营，只好关闭早教中心；
2018年11月，廊坊万达广场悦宝园早教中心租约到期关闭，未通知任何家长，突然人去楼空，会员损失数百万，上百幼儿无从上课……
与K12教培相比，早教中心客户生命周期短、获客成本高、消课时间长、场地费用高，早教中心的运营门槛更高。
业内人士指出，虽然早教中心涵盖0-6岁，但孩子在早教中心上课通常只能持续8-12个月，最长也只能到18个月。反观K12教培，孩子一般上课3-4年，最长甚至可达6-7年。
与K12教培相比，早教中心对场地的要求更高，面积更大，一般设在繁华的市中心地带，场地费用为不堪承受的成本大头。而12个月的早教课程，通常需要18个月才能消耗完成，意味着更多的场地、人工成本。
种种迹象表明，以「洋早教」为代表的精品化早教中心黄金时代已然终结，日托中心、与社区+大企业结合的保教合一，成为越来越普及的商业模式、服务模式。
在错失卖给三垒的机会之后，即使有孚日资本的加持，要想海外上市，悦宝园还有很长的路要走。