统筹丨酒管财经 劳殿
编辑丨阿思
对于有限服务类酒店，谁是酒店运营的核心？
对于这个问题，很多人可能都有自己的答案。但是，老沙在陕西做单体酒店的投资人朋友老高，会毫不犹豫地说，“店长”。
在老店长生娃回老家之后，他在2022年以来已经换了4任店长。薪水也从最初的1万升至现在的接近3万。但是，他依然没有能够找到一个合适的人员。
最近，他计划拿出3万五的月薪，让身边的朋友内推。结果，将近2个月了，最终人员还是没能确定。
老沙告诉这位朋友，作为一家单体酒店，店长可遇、可育不可求，一切得靠缘分。太操之过急反而不得章法。
事实上，在整个有限服务类酒店中，接近50%的店长，不到3年都会跳槽。真正在一家门店干5年之上的店长，不足24%。而在求职端，几乎每个月75%以上的店长职位都会收到超过100份的简历。
一边是挤破头想做店长，一边是频繁跳槽挪窝。不难看出，酒店人才供需之间的错位，在店长岗位上体现的淋漓尽致。
01单体酒店店长难招更难留
老高在陕西下面的一个地市经营一家比经济型档次略高的单体酒店。整体团队和生意还算稳定。他作为一个投资人，不懂也很少参与酒店层面的运营。
局面因为老店长回家生娃而被打破。
彼时还是疫情期间，在门店工作了6年的女店长成为一位高龄孕妇。老高当时想着让她安心待产，回头继续回来上班。但是对方觉得当时酒店生意非常不好，自己不愿占着位置、领着工资还不干活，遂直接请辞。
老高在给予对方足够多的补偿之后，便开始了寻找新的店长之旅。他告诉老沙，他在这两年多中，面见过不少于20多位店长人选。有工作十年靠上的，有从连锁酒店出来的，还有小年轻希望往上冲一冲的。
在最终选择的4个历任店长中，最短的只呆了4个多月就挂靴离开。用老高的话，“用起来没一个顺手的”。结果，在这两年多中，老高酒店的业绩一塌糊涂。
按常理说，老高开出的工资不低，为啥总是留不住店长？在与他沟通交流之后，老沙多少明白了一些原因。
一方面是店长的原因。
老高找的这几个店长，业务水准参差不齐。其中一个店长属于严格型，严格追求人效，管控人工成本。老高其实很满意。但是，因为太过铁面无私，导致团队成员意见很大，整个队伍带不起来。最后无奈辞退。
还有一个店长是另一级。她总想做老好人，想着先跟大家打成一片，慢慢地再把效率和经营管理给抓上来。但是，老高等不及，想要快点出成绩。最后选择辞退。
另一方面是老高的原因。
老高给店长压的任务太多了。用大家通用的几个维度来说，就是财务、管理、客户、团队等方面，老高都提出了很高的要求。甚至，有时候，店长还得临时去干维修。并且，他还着急出成绩。其中一个店长认为干不成，选择辞职跳槽了。
老高也委屈，“我开出了那么高的工资，让他们多干点不应该的么？”
老沙其实能够理解老高的想法：作为一个投资人，追求的是投资回报比。离开财务回报数据，其他都是白给。
但是老高有一件事没搞明白。在酒店行业，店长本来就是一个很难寻觅的角色，并且是流失率很高的岗位。尤其是作为单体酒店，流失率更高。这是一个行业事实，谁也无法改变。
根据最佳东方人才发展研究院发布的《2024有限服务类酒店人力资源白皮书》显示，9.55%的店长在该岗位工作时长不足一年就跳槽。超过一年不到3年跳槽的占比36.68%；超过10年不跳槽的店长，占比只有4.36%。
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这也意味着，酒店投资人要珍惜在你那干了超过3年的店长们，他们已经超过接近一半的店长了。
老沙跟老高说，酒店行业，其实是一个养小不养老的行业。除了薪酬要给高点，还得给人家店长以职业提升空间。要知道，在有限服务类酒店中，人才离职的前三大原因中，第一是薪酬，第二是职业发展，第三是工作压力大。
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人家连锁酒店的店长可能还好一些，可以在全国来回调动，并且还能继续往上升。你一单体酒店，得给人家安全感。最好的办法就是利益捆绑，比如升级为合伙人等。
老高表示，如果合适，自己也可以有这个打算。只是，大家还没建立彼此的信任，也没摸透对方的脾气和实力，所以在没走到那一步的时候，已经分手扬镳了。
可能，这也是酒店行业用工的一大现实难题吧。
02店长得遇也要育
在酒店领域摸爬滚打这么多年，老沙见过太多人进进出出。老高作为单体酒店投资人，在招店长这件事上，可以“任性一些”。但是，作为连锁酒店品牌的投资人，在店长的选择上，可能多少会有一些受限。
并且，老沙觉得，很多本土酒店集团培养的店长，“盛名之下其实难副”。根据老沙的了解，某酒店集团还有过一星期培养一批店长的节奏。真的把他们拉出去负责单店运营，基本得有一半都不合格。
另外，店长岗位的竞聘很激烈，人员水准参差不齐。投资人得有一套选人标准。上述白皮书提到，与有限服务类酒店职位平均投递数据相比，店长这一职位简历投递更加火爆，每月75%以上的店长职位都收到过100份以上简历。
所以，不管是连锁酒店还是单店投资人，在招聘店长这件事上，大概率都是靠运气，赌的成分还是很大的。
但是，老沙坚持认为，店长岗位的“育”的成分更大。这种培育和培养，不是一蹴而就，而是持续的，相互磨合的。
在这里，老沙不谈过多方法论的东西。对于单体酒店来说，投资人要改变一个认知，就是员工培训不是花钱，而是投资。把这一点搞清楚了，后续让员工学哪些课程、找哪个培训讲师、走哪个流派，就是水到渠成的事情。
另外，在具体运营过程中，不能完全摆出“掏钱的就是大爷”的心态，还是要尊重专业，尊重市场规律。
对于连锁酒店集团而言，在培养店长这件事上，多用点心吧。别整一堆半成品就扔到市场上。最终埋单的是投资人，但是，长久以往，影响的还是酒店集团的品牌声誉。毕竟，在存量市场，翻牌盛行。一不小心，那些不把投资人当资产的酒店集团，就会被同行“偷了塔”。
老沙认为，酒店集团与投资人之间应该签订一个关于酒店店长的对赌合约。双方设定门槛，规定好利益和责任。如果完不成，对方需要进行补偿机制。当然，这个在实操层面可能较难实现。
而回到老高的困惑上，也在提醒整个行业，当酒店用工机制出现矛盾时，最终消耗的还是这个产业上的所有环节。
当下，月薪3万5招不到合适的店长。未来，可能月薪3万5就找不到合适的店长了。
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