11月12日，由蓝鲸教育主办，上海报业集团指导，蓝鲸财经、界面新闻、财联社、科创板日报协办的2020第四届蓝鲸教育大会，在北京三里屯洲际酒店成功举办。本次大会以“共济·复新”为主题，与教育同仁一起回顾2020年教育行业发展的成绩，探讨后疫情时代教育行业的变革与新生，寻找未来前进的方向。

著名经济学家、金融投资专家温元凯；精锐教育集团总裁、首席教育官柯金书；网龙网络公司副总裁莫俊琦；东软教育科技集团CEO、总裁温涛以及数十位教育公司高管，资本机构管理者、明星教育机构掌舵人出席本次大会。与现场数百位嘉宾及教育行业人士一起回顾2020年教育行业发展的成绩，探讨后疫情时代教育行业的变革与新生，寻找未来前进的方向。

大会下半场开设以“头部融资、尾部整合，资本如何锚定新坐标”为主题的圆桌论坛，参与嘉宾包括民生教育总裁左熠晨、新东方在线CFO尹强、新高教集团CFO孙璐、几何投资创始合伙人贾金亮、51Talk CFO徐珉。本次论坛由光源资本董事总经理李昊主持。

以下为圆桌论坛内容精要：

疫情应对：求生存，图扩张

李昊：感谢各位。我们从第一个问题开始，请51talk的徐总先做准备。今年新冠疫情对大家生活影响还是挺大的。在关注疫情的同时，企业在效率运营的变化上各位都有哪些心得？

51Talk徐珉：疫情冲击下，企业到底应该收缩、控制成本还是继续扩张、继续投入？其实是由内因和外因综合决定。外因取决于你所在的赛道，到底是怎样的发展阶段。如果处于早期快速发展的阶段，那么你基本上没有选择，只能想方设法继续扩张。因为稍慢一步，就可能落后于竞争对手。内因，要看企业有没有做好准备。兵马未动粮草先行，要发展要扩张是非常烧钱的，如果没有储备会非常困难。那么如何做好这个准备？有两个办法。其一，企业本身有非常好的造血功能。其二，需要未雨绸缪，在资本寒冬到来之前就做好一些准备；或者即使是资本寒冬还能讲一个非常好的故事，可以继续融到更多的弹药。

从企业管理来说，我们注重几个点：一是通过聚焦提高效率，二是注重运营现金流和现金收入贡献。这两点是真正能够看出来企业是不是健康，是不是能进一步发展的关键。

几何投资 贾金亮：控制成本还是继续扩张，首先成本肯定要控制，要保证活着。现金流是第一生命线。在这一前提下，还要抓住系统性的机会去扩张。长期来看，疫情对整个经济发展基本不构成影响，对我们的投资判断也基本不构成影响。资本市场受情绪的影响可能也会带来一些机会。另外在该情况下，好的人才更容易找到。对投资机构来说，这个阶段恰恰是布局的时机。在这个阶段我们还是坚定看好，在好的赛道里我们要坚定扩张。当然，前提是在还能活着的情况下。

新高教 孙璐：控制成本的阶段是生存问题，扩张是发展问题。从普遍意义上来讲，任何一个企业，首先要保证能够生存下来，才能进一步扩张。不过，具体到企业，还是要看个体差异——假设获客成本比较高、现金流有压力时，可能是以控制成本为主；还有（要看）发展阶段是什么样的，自身的造血能力如何。此外，还要看每个企业对外部环境的判断如何。

因为个体的差异，所以策略也不一样。如果盈利模式没有受到太大冲击，现金流也很稳定，造血能力也强，那么应该在市场上进一步去寻找目标。新高教9月做了一轮融资，实际上也是在后疫情时代为进一步寻找并购目标所进行的资金储备。

新东方在线 尹强：在线K12大班赛道非常火热，热得都要发烧了。疫情之前，整个互联网教育在K12的渗透率可能只有百分之十几。疫情之后，渗透率达到百分之三十几，份额比之前提升了一倍。这个过程中，整个K12互联网教育发展非常迅猛。新东方在线做了两亿美元的定增。坐上了风口，公司要做什么？在疫情期间，很多机构都做免费公益课。通过这种方式，第一，使一些学生有学可上；第二，考验老师、技术平台，并发大流量带来压力测试。企业怎么抓住这个机遇？一方面把自己发展好，另一方面提供更加优质的产品。

民生教育 左熠晨：扩张和控制成本，我更倾向用“布局”这个词来代替“扩张”。整体来看，疫情是线上教育的催化剂。通过疫情的催化，包括主管部门、行业协会、学校教育机构、科技公司，都在重点研究线上教育的发展。可以说未来的大趋势是线上和线下深度融合。民生教育在疫情之前就开始布局线上教育，取得了良好的效果。在成本扩张方面，从教育行业的本质来看，有些成本是不能减的。比如说教师，教职工薪酬在民生教育整个集团成本中的占比，从去年的53%提升到了今年上半年的55%。疫情期间，不仅没有削减成本反而考虑到长期发展的需求，增加了一些成本。

经营预警：看合规、看品质、看现金流

李昊：感谢各位，各位的观点都非常有深度，在座的各位都在不同的细分的教育赛道里面。光源资本主要是帮助创业企业做融资，我们看过很多一级市场的公司，教育在我看来是非常供给侧的，供应链非常复杂。有很多的企业来问这样一个问题：现在是不是应该加大投入，保证自己的生存跟竞争的态势。整体看来，我们认为如果其供应链组成的运营能力能够承接它快速投入的时候，企业就可以做扩张。举个例子，企业投一千万来了很多的流量，所有的视听转化，老师的排班可以瞬间接得上，这一定是运营层面稀缺的特质。所以，在座各位的很多观点都是一致的，教育是慢工出细活的行业。企业还是应该把底层积累搭建好。

第二个问题会更有意思一点，大家在跟很多同行日常交流的过程中，往往会看到大部分企业在一定的发展的阶段下，或多或少会遇到一些问题。各位都在企业里，有哪些指标是大家日常的工作中比较重视的，以及发生了一些核心变化的时候是希望从组织上提醒大家注意，提前克服一些未来将要发生的困难？

左熠晨：从我的角度，看一些标的时，合规经营是底线也是红线。教育行业有社会属性，是社会关注度非常高的行业。不合规经营可能会触发整个行业的政策性调整。所以，教育从业者合规经营是放在第一位的。另外，从技术层面会看一些财务指标比如负债情况等等。

尹强：互联网教育尤其是K12赛道，最关注的是教学品质。有两个重要的指标，一个是低价到正价的转化率；一个是秋季到寒假，寒假到春假的续班率。这两个指标代表客户对你的认可度。都在砸钱获客，但关键是能不能留住，能不能给学生提供好的帮助。教育行业慢工出细活，当互联网进入这个行业，它用互联网的方式把这个行业迅速膨胀，这里面确实有很多虚的东西，怎样真正抓住教育的本质，才是发展互联网教育的核心。

孙璐：补充一点，对于企业而言现金流最关键。很多企业的引领能力很好，但是因为现金流管控出了问题也很遗憾。对高教板块来说，收入相对比较稳定也可预期，相对来说是重资产，在教育板块里面是重资产属性比较强的板块。守住现金流是安全的底线。

贾金亮：对一个企业来说，最先预警的就是现金流。挣不到真金白银，是很危险的情况。另外，对教育企业来说多关注政策，政策方面出现了变化，我们的业务模式也要调整。

徐珉：出了问题的企业大部分原因在于它的目标变了，整个创始团队为了增长而增长，出现一些问题——第一，没有找到比较好的盈利模式就急忙扩张，进入一个非常烧钱的状态。第二，融资成为了第一要求，很多创始人的全职工作变成了去找钱，疲于奔命地把to C变成了to VC。第三，撇掉很多风险控制，不希望有任何东西来阻止增长。把很多风险控制的东西去掉之后，一旦有风吹草动就会陷入一个困境。企业还是要把用户放在第一位，不能把用户当作一个冷冰冰的数字。他们是有血有肉的学员，去解决痛点、带来价值，提升他们的学习效果。

外延并购：聚焦主业，延伸价值

李昊：各位都回答了很多专注自己企业的问题。还有一个问题想跟大家聊聊。关于企业的外延并购，我相信大家的视角都不太一样，想请大家针对各自的企业未来在投资并购层面的一些策略，以及什么样的标的资产对大家来讲是比较多关注度的？

左熠晨：从民生教育的角度，会围绕高等教育和职业教育核心板块去看一些标的。整体来看，分线上线下两个部分，线下会倾向于以本科为主的学校，这种学校的整体现金流、运营的把握，有比较大的确定性。线上倾向于做补强性收购，我们希望打造线上线下的版图。从中职、高职，包括继续教育、包括职业能力的提升，都可通过不同的产品来满足。

尹强：对于投资，新东方在线一直是专注于互联网技术以及互联网教育相关产业。从并购的角度来讲，互联网教育如果并购好的标的一定很贵，尤其是互联网教育很多公司是亏损的，本来我们也是亏损的，又换另外一个亏损的，对财务报表影响比较大。不妨换一种思路——内部孵化。比如说东方优播就是内部优化的项目。在发展过程中，可以给它支持和赋能。这些项目成熟后放在新东方在线，这样既让这个项目有良好的发展，未来对新东方在线的支持也比较大。

孙璐：新高教并购要从几个角度来看。第一个要看地区，会找学历比较低的地区。因为需求大，进入市场相对容易；对未来生源，我们会倒着看。看这个地区小学、中学的入学情况，来判断未来生源的情况；另外还要看经济发展程度，围绕这几个逻辑，湾区、成渝、河南，都是符合的地区，是我们比较愿意锁定的重点地区。另外，国家鼓励职业教育，我们今年收购了线下的培训机构，是想进一步拓展非学历教育职业技能培训。未来，不可回避的就是线上和线下融合。我们也在关注线上，围绕着学历教育、职业技能培训，是比较关注的点。

贾金亮：并购主要是两点，第一点是合适，合适是最最重要的。所谓合适是业务上有协同，另外一点是团队跟管理要能融合，这是最关键的。A股公司并购成功率低，表面上是对赌没达到，最核心的是团队没有融合在一起。第二点是性价比，要考虑一个合理的价格。

徐珉：除了内部孵化和并购之外，还有一个可能是进行深度合作，寻找合作伙伴；也可以解决并购或者是内部孵化希望去解决的一些问题。并购比较有效的时候，通常是商业模式和能力模型的跨度比较大，并购是比较快地去获得经验、基因和团队的方法，不用自己去把别人踩过的坑全部都踩一遍。如果在市场快速发展的情况下，通过并购可以迅速上一个台阶。51Talk目前重点看的是，标的是不是能够给我们的主营业务赋能。通常来说，要么是能够提高运营效率，要么是能够拓展学员生命周期的价值；第三是能不能有效降低获客成本。

民生教育左熠晨：线上线下深度融合

李昊：近期，民生教育在市场上的动作比较多，积极布局了线上的一些教培等教育投入，推进非常迅速，整体上我们想请问左总，在线上布局方面截至到今天，我们有哪些收获？以及在这个过程中，我们遇到最大的困难是什么？又是如何克服的？

左熠晨：民生教育起步于民办大学线下的校园教育，2017年3月在香港上市。2019年下半年，也开始布局线上教育，围绕主业高等教育和职业教育两个核心板块，布局线上线下生态。未来的策略是，线下通过民办大学稳定的现金流，线上围绕学历教育、职业教育形成良好生态，打通数据，满足需求。

通过外延发展布局，民生教育收获了用户、业务、技术和渠道。用户层面从原有的高中毕业生扩大到18岁以上有学历提升需求、有职业能力提升需求的用户；业务的边界从原有的提供全日制学历教育，扩大到覆盖全日制学历、继续教育学历的全部板块，以及包括像慕课网、教师继续教育等细分职教领域；技术层面可以提供直播、录播、拍照搜题等市场领先的科技手段，以及基于大数据、人工智能的云端教育行业解决方案，实现科技赋能教育。渠道方面，现在拥有下沉至县域的覆盖全国31个省市自治区的1600多个网点，打造了OMO的良好基础。

这是主要的收获。从阻力上来讲，投资并购时间是相对比较快的，但投资并购之后，线上线下的深度融合是需要花时间挖掘的。我们布局的目标并不仅是1+1=2，而是通过科技赋能教育的手段，实现线上和线下的深度融合。建立中台、打通数据，满足用户更多的需求，这部分需要时间充分挖掘。但民生教育的优势是既有线下学校，也有线上平台，我们可以利用集团资源优势打造试点，成熟后推广市场。

新东方在线尹强：聚焦教师、教研和技术提升

李昊：下一个问题我们来问问新东方在线的尹总。大家都知道今年在线K12教育的整体竞争非常激烈，这个问题可能在座的大多数都想跟尹总交流，您觉得在线K12这个相对细分的赛道，现在还处于烧钱抢份额的阶段吗？另外，针对目前的获客成本相对比较高的情况，对于新东方来讲在哪些地方产生了影响？从我们自己的角度来看，如何应对外面的一些竞争？

尹强：疫情之前整个行业发展还算平稳，但疫情后，行业进入了不太理智的阶段。如果让我评价，基本上是一个字：乱。因为互联网进入任意一个行业，初期都是迅速碰撞，会有一些混乱。比如说获客成本的问题，由于资本不断地投入，目前看至少头部机构并不缺钱，很多人排队给钱，这就造成大家都去靠烧钱获客。

对此，新东方在线保持理性的态度。我们不是不花钱，更多的钱花在了老师、教研和技术平台的提升，这才是跟用户直接相关的，才能真正帮学生做一些事情。互联网的属性就是轻、就是快，而教育的属性就是重、慢，本身是矛盾的。它的学习效果也是有滞后性的，可能半年到一年才能看到学习效果，并不是烧钱，这个学生就是你的，一直在你的平台留存。

一方面我们会结合师资力量、技术平台的力量，做一定的市场投入。另一方面，我们会用一些低成本获客方式，比如新东方最擅长的地推方式。新东方在线还是把教育放在第一位。互联网教育的初级阶段一定是互联网的属性在夸大，但中期一定是教育属性，一定是比拼教师和教研。

新高教孙璐：两个输出、一个整合、两个提升

李昊：谢谢尹总，对于教育行业来说，内容和品质一定是第一位的。下一个问题想跟新高教的孙总简单聊一聊并购。新高教在近几年做的非常好，不论是内生，还是外延成长都做的非常不错，在河南、广西等地都在加码。个人认为，企业需要做很多努力去消耗一些因并购带来的内部磨损，我们也非常想知道从新高教的角度来看，在每一次并购的交易里面，我们是如何最大化把原先在外部学校的价值，拿到我们的体系里面来的？

孙璐：新高教现在的七所大学里两所是自建的，其他五所都是并购的。每一家并购进来，对集团的管理能力也是一个考验。所以在整个并购整合的过程中，我们在摸索前行。做一个教育的企业，质量是长期持续性发展的基础，也是价值体现；所以我们还是着重于质量提升。

我们的并购和投资逻辑，不是简单的“1+1=2”——去找一个特别成熟、特别好的学校直接进来就做财务并表。我们找的基本是不那么完美，基础弱一点、尤其是在管理上弱一点的学校，通过集团化管控给该学校一些提升。

我总结的是两个输出、一个整合、两个提升。

“两个输出”是指人才的输出和管理的输出。人才上的输出，会根据学校管理干部队伍情况和师资情况进行判断，利用原来的人才优势向这些学校进行输出；管理上的输出，是指教学领域中，把我们这几所大学比较有优势的课程设计，包括教育教学改革的方式、就业平台的搭建等内容，在整个集团内部共享。

“一个整合”是通过科技手段把收并购进来的学校，在业务系统、财务系统、教学系统、学生互动系统、学生管理系统等等做一个整合。无论是未来做内生管理，还是收并购学校进一步推广，都很有价值。

“两个提升”，一个是学生体验的提升和效率的提升。民办大学想提高市场美誉度、知名度，让学生认可，学生体验一定要搞好。所以收进来的大学，第一从硬件上、围绕着学习吃住行，学校的校园、宿舍，包括教室、图书馆、体育馆这些硬件设施，要有一些投入和质量的提升。还有一个提升是软性的，包括生活环境、流程的设计，让学生感觉到是最顺畅的。

另外还有效率的提升，寻找最佳实践。我们七所学校，无论是业务指标还是财务指标，都会寻找不同维度的最佳实践。然后拿这个学校的最佳实践牵引其他学校，向这个最佳实践努力，通过这样不断地强化，提升管理效率。

总体来讲我们收购一个学校，是以学生为中心，以质量提升为目的，实现企业的价值。手段是两个输出、一个整合，再有两个提升。

几何投资贾金亮：看好在线教育和职业教育

李昊：下一个问题想跟贾总交流，在今年疫情的催化下，如果我们去看未来1-3年，有哪些相对比较细分的在线领域，不论是在线教育，还是传统相对线下的教育体系，有哪些方面是值得大家关注的，分享一下您的洞见。

贾金亮：我关注教育行业的确比较长了，教育赛道大的投资逻辑跟其他行业是一致的，要选好的赛道、有竞争力的企业和好的团队。

我比较看好在线教育，这次疫情加速了它的发展。疫情之前，可能在线教育的用户量不到2000万。疫情发生后，出现了2亿以上学生同时在线的盛况。大家被动体验，主动留存。但是教育的核心，我觉得还是能不能提供好的产品、能不能达到好的效果，这是教育的核心。

疫情后，线上教育不会保持两亿以上的学生同时在线，肯定会有一些回归线下。线上也不能完全代替线下，但是它会做一个很好的融合。线上线下结合的比较好，能提供好的产品、达到好的效果，是值得关注的方向。

另外，我们持续看好职业教育。职业教育包括围墙内的高等学校，我们投了一系列学校，还包括能提供教育服务的公司，提供内容的、教育信息化的。未来，职业教育的链条要打通，中职有一部分会去高职，三年的学习周期可能没法满足产业转型下对高技能人才的要求，高职有一部分再到本科。这条路线打通以后，职业教育的在校生会有大幅提高。比较乐观估计，50%渗透率的情况下，在校生的人群会增加四五百万。

51Talk 徐珉：内外兼修，储备10万菲教

李昊：最后一个问题想跟徐总交流下，策略对企业的发展起到非常重要的作用，51talk未来将如何去实现10万菲教阶段性的业绩目标？整合这么大的供应链需要花很多的精力，另外51talk在未来如何实现教学成本和教学效果之间的平衡呢？

徐珉：从策略上，可以用一个词来概括——内外兼修。内是看国内市场，51Talk有约30万学生，有近3万名外教老师。按这个比例算下来，一个老师能够带11-12个学生，该比例差不多是稳定的。因为假如学生数太少，菲教老师赚钱不够，留存率会受到影响。如果学生数太高了，老师负荷太重，质量会降低。用这个数字来算，如果要达到10万菲教，需要有超过100万学生。对51Talk来说，近3-5年，下沉市场渗透率如果能够稍微提升，就能达到高速增长。我们会在三四线城市，无论是产品还是服务，做一些针对性的调整来达到成长目标。

第二点是所谓的外，外是我们对菲教的投入。今年7月，51Talk在菲律宾市场进行品牌升级，号召更多英语优秀的菲律宾人加入51Talk，在解决自身就业的同时帮助更多中国孩子“对话世界”。教育是慢的或者是重运营，只有做重，才能够真正形成差异化和提高教育质量。

教育质量和成本之间怎么平衡？在我看来这不是平衡的问题。教育质量永远是摆在第一位的。要投入去确保在师资上是有一个非常大的壁垒、有一个很大的优势。

从成本上来说，我们要做到几点：第一，确保老师在类似行业里是中上游水平；第二，在老师方面的任何投入，要注重投资回报率，确保投进去的钱有一定收益。其实很简单，一个好老师，对教育公司来说，转化率、留存率、转介绍率都可以大幅提升。