“《南方周末》就像是我的恋人，现在能跟恋人在一起，还能从这份喜欢的工作中挣到钱，对我而言，是一件很幸福的事情。”
2009年，时任《南方周末》记者的马昌博被一位采访者问到“如果不做记者，你会做什么?”时，这样回答。
现在，他创办了一家视频生产机构——视知TV,成为一名拥有110余员工的创业公司CEO，不过直接管理的部门只有行政人事部和财务部，最常关注的是公司财务报表中的“营收”、“利润率”和财务核算里的“标准工时效率”三个数据。
“内容领域天天研究，但是具体内容确实不再一一审核了，都是同事发了内容以后，我才知道今天发了什么。”这个此前的资深时政编辑说。
从《南方周末》到视知TV，马昌博消解了“媒体人”与“创业者”的角色冲突，致力做标准化的视频生产机构。
01
“这个年轻的时政记者”
自大学时代起，马昌博就迈上了一条通往新闻理想的路。他不仅任校内报纸的主编，还活跃于聚集了大量优秀媒体人的线上论坛“西祠胡同”，经常熬夜同他们一起探讨新闻业务。
还未毕业，他便被破格留在《时代人物周报》。而后经李海鹏等推荐，入职当时记者们的梦想之地《南方周末》，任驻京记者，从事时政和调查报道。
六年多时间里，他曾连续三天拜访因“非典”辞职而后复出的前山西省省长孟学农，只为获得一个采访机会;探访过前国务院副总理吴仪“侠骨柔情”的一面;也见证了矿难发生时基层官员在体系夹缝中的无奈。在报社，他“基本把内部所有能拿的奖都拿了”。
但从那时起，比起写稿和选题，他开始更加关注商业模式与产品模式的领域，想做一些更具个人风格的东西。
2011年，老同事林楚方邀请他参与创办“壹读”，毫不犹豫辞职加入的他在新环境中，亲历从杂志排版印刷、新媒体渠道推广、到销售和财务等事务，把媒体商业化运作的过程实操了一遍。
▲壹读杂志销量最高的一期《新鲜的中央政府》
几年中，壹读凭借其新媒体和信息可视化制作方面的优异表现，被国内几家新闻界核心学术期刊评价为国内新媒体转型的代表媒体。
2014年元月，马昌博写下《<壹读>这一年》一文，文末，他说道：“媒体人一直在记录时代变革，而他首先要学会的是自我变革。”对于马昌博而言，首要的变革，是从一个媒体人转变成一个媒体公司人。
两年后，时任壹读传媒CEO、总编辑的他离职，创办自己的知识短视频公司“视知”。于是，创业者，成为他现阶段的首要标签。
02
做好“最后一公里”的说服
在壹读的经历训练出马昌博的商业思维，他学会如何打造一个产品。
首先，要制定清晰的产品战略。
视知在创立之初，就被赋予了清晰的产品定位。马昌博确立自己要做的是“一个刚需知识的翻译机构”，公司核心不在于短视频，而在于以解释和说服为核心的“知识解释”和“知识说服”。
至于为什么把“说服”置于核心，马昌博解释道：“比如一款汽车，想让所有人知道，品牌方可以去找大明星做广告。但是公众真正要花几十万去买辆车时，为什么偏偏选择这款车呢?就需要有人去说服他们做出决策。所以，这‘最后一公里’的说服至关重要。”
而且需要解释的知识是无限的，视知不去创造知识，只围绕已有知识做解释，这样还能避免创意枯竭，保证视知能够持续不断的产出短视频。
“可以理解成，我们不是拍电影，而是拍纪录片的，拍电影需要绞尽脑汁想一个好本子，但是拍纪录片只需要好的模式和成熟的团队。”和他做的产品一样，马昌博善于把所有笼统抽象的话进行场景化演绎。
在一下科技与秒拍联合发布的《2016年短视频内容生态白皮书》中显示，2016年，短视频内容从泛娱乐向垂直内容转型。
视知在这样的趋势中诞生，相较于内理同样为“知识解释”的壹读，它以更加垂直和专业的姿态将内容细分，覆盖领域囊括人文百科、女性提升、汽车、职场、母婴育儿等。
在确定每个领域中的具体产品前，马昌博有三大考量：
一是它是否是公众真正的痛点和刚需?大众很容易把“谈资”或者“兴趣”与“刚需”弄混淆。我们热爱的，与能对生活产生影响的东西，是不同的，他要选择的是用户有刚需的领域;
二是用户的刚需是否能与产业相结合?因为直接从C端开始培养，是一个很漫长的过程，所以从开始时就希望用户的刚需和产业能结合;
三是在这个细分领域，我们是否能超越同行?这个“好”，未必指的是内容上的更优，而是是否可以比别人的规模更大，是否可以做得更标准化，或者成本是否可以更低。
最终，他们推出“视知TV”、“女子力科学社”、“人生资本论”、“本格男士”、“视知车学院”、“小哥哥zanzan”、“有谱爸妈”等产品。
▲视知旗下的账号
除去诸如上述形式的面对C端的“知识付费”板块外，视知的主要业务还有面向B端的“知识营销”。
他们与企业合作，生产了解释“阿里巴巴是个什么公司?”、“优酷是什么网站”、“什么是互联网+”等一系列视频。
▲视知 X 复星
现在，视知保持每月200条左右短视频的原创生产速度，每月全网点击总量超10亿、单支视频全网播放量平均超800万。
03
不做小作坊，视频生产的工业化典范
视知得以如此高效推出视频的关键，在于它从视频生产、人才培训、评判标准等方面建构起标准化的流程。
在视频的内容生产过程中，每支视频的脚本里有多少个逻辑点、笑点，每个场景的画面和匹配的话，最短不能超过几秒，最长不能超过几秒，都有非常详细的规定。
“比如我们一支3分钟的视频，需要800字的脚本，正负不能超过10个字，就是你要提交790个字或者810个字，如果你给我的是811个字，对不起，你必须删掉一个字。”
对于整个视频的制作时间，他们也形成一套衡量的标准。“假设我们内部认为，这支视频的执行时长为半个月，你如果花费18天，那么我们会要求你做出合理解释。你也可以提前交，但是不能太早，因为这可能会影响视频的质量”。
视频上线后，他们根据每类视频的标准播放量来进行效果评估。
▲视知内部的项目管理培训
在整个视频生产的流程中，有一部分是可测量的，而不可测量的那个部分，则要靠手感。那么这个手感从何而来呢?
“我会摆三个例子给你做参照，做完后，你看看是不是跟它们差不多。”
标准化并不意味着一成不变。公司专门设有首席创新师和首席创意师两个职位，来负责更新这套标准。
首席创新师侧重于视频制作中技术部分的创新，如各种视频的表达逻辑、制作形式、制作方法、技术细节、合成方式，甚至去挖掘新的视频制作协同工具。
首席创意师则要对内容负责，他会做各种各样的知识解释的方法论。“所以他自己更愿意把自己称为首席内容分析师”。
每三四个月，视知就会更新一套标准模版，落地到视频制作的所有环节。即使是外包团队，也要沿用这个标准。
“我们不可能让所有人都做创新，这件事在世界上不存在，所以做创新的人就专心去创新，并且把它标准化。”
04
运营团队：一天做一百多张banner图
作为一个互联网产品，视知需要兼顾内容生产和运营推广。
公司刚起步时，马昌博会把刚上线的短视频转发到一个个微信群中，配以红包希望朋友们转发分享，帮忙推广。
两年来，视知已组建起十几个人的运营团队，负责与每个分发平台进行详细对接。
而视知生产的内容也几乎入驻了所有的视频网站、咨询APP、专业垂直网站、多家智能电视体系和智能手机体系，以及超过1000架次的航班、北京和广州地铁里的几万块屏幕、超过300家医院等线下渠道。
运营团队一天可能要做上百张大小、长短、设计各不相同的banner图，给各个分发平台。
▲荔枝微课中的视知TV车学院课堂
除了与平台对接，仔细研究不同平台相异的分发规则外，运营团队还与平台建立起更为主动的联系，比如进行内容合作，借助平台的流量，将内容打造成新的产品向用户推出。
今年，视知与今日头条系有三挡节目合作，跟腾讯系有两档，跟微博还有一档S级的节目招商。今年还获得了2018微博商业价值飞跃奖，整个微博内容体系中只有两家获得此奖项。
▲视知车学院+今日头条懂车帝联合出品的《车主驾到》
同时，他们在尝试更为自主的内容分发方式。在儿童市场领域，通过两次裂变，他们累计收获了10万多微信群里的粉丝。
目前，这类归属知识付费带来的营收，占到视知总收入的20%，商业定制差占比30%，广告收入最多，占到50%。
05
从媒体人到创业者：制度、质疑、钱
创业七年，马昌博实现了从“媒体人”到“创业者”的彻底转型。这个过程曾被马昌博称为“血淋淋”的，他也坦言两种身份间存在些许冲突之处：
作为媒体人时，他需要承认制度，但是不爱遵守制度，但是作为创业者，既要承认制度，同时要遵守制度，而且要让所有人遵守制度。“因为在公司中，制度是大于人的。”他强调。
其次，媒体人是一个怀疑者，创业者则要是一个信任者。“比如某个政策出台后，如果有30%的人的利益因此受损，媒体人就可以提出质疑，这叫监督;但创业者如果对一件事只有30%的把握，就愿意乐观地相信这件事情能够干成，不然这件事永远都干不成。而且不仅自己要相信，还要让一群员工跟着你一起信。”
然后是“钱”，媒体人最在意的是尊严，但是作为一个商业机构，核心目的为“是否能够持续盈利”。“包括数字本身，很多媒体人不喜欢谈数字，喜欢谈情怀。我觉得不谈数字谈情怀不是因为他不想谈数字，而是因为他谈不清数字。”
消解了这种角色冲突的马昌博，现在身上还增加了几个标签，比如“父亲”：他的朋友圈中，除去大量关于视知的内容外，开始出现更多对家庭生活的记录。
▲马昌博的朋友圈
正如今年的记者节时，他在朋友圈转发的一篇自己6年前写过的文章中寄语的那样：“不谈情怀，不谈转型，也不谈创业，而是生活……愿大家在加完夜班走完夜路之后，都能回到温暖的家。”