文| 树龙谈

这两年，很多商家抱怨线上生意不好做，因为流量太贵太卷。如何分配流量，成为电商平台的大命题。

在传统的竞价主导的流量分配机制之后，拼多多推出的价格主导的流量分配机制，一直很受关注，也很有争议。

卖流量还是送流量？要利润还是要用户？如果你是电商平台的CEO，你会怎么选？

流量

跟一位开网店卖女装的朋友聊天，他抱怨说：现在生意不好做，因为流量很难搞。

我问他，你有多少同行？

他说，淘宝天猫、拼多多上的卖家数量，应该都已经超过了1000万。服装又是大类目，起码能有30%的占比，也就是300万。

跟300万卖家抢流量，那当然难搞了。

但是生意还得做，等不来流量，就得花钱去买。

有两条路供这位朋友选择，一条是跟带货主播合作，一条是买各种营销工具。

他折腾来折腾去，结果发现是白忙活，回报率都很低，跟主播合作很多时候还要倒贴钱。

这也不奇怪，无限卖家花钱竞价有限流量，投资回报率最终会被打到比1多一点点。而且，这只是平均水平，意味着流量承接能力强（品牌/产品/运营/服务有长板）的卖家回报率能高一点点，而各方面表现平平的卖家回报率甚至会低于1。

另外，平台流量的大盘也是有上限的。当站内流量满足不了卖家们的需求，平台只能对外采买、从其他渠道获得流量，然后加价卖给卖家。这样一来，流量就更贵了。而高额的流量成本，最终会被卖家转移给消费者，受益的只有平台。

这还是在大家都不“作弊”的前提下。有些带货主播会“作弊”，找人买货再退货，承诺的带货金额是做到了，但是用不了几天你就会被奇葩的退货率打懵。

这位朋友很迷惘。

我安慰他，流量难、流量贵也不是一个人的问题，所有卖家都得面对。

你看，那个叫“罗拉密码”的女装品牌，500万粉丝，曾经单场直播GMV达1.4亿元，不也宣布闭店了。创始人说，闭店原因就是成本上涨太快，特别是流量成本，“翻了有10倍”。

你看，拥有1200多万店铺粉丝的张大奕也在今年关店了，原因也是收入覆盖不了成本。

还有，美特斯邦威的老板，因为直播带货效果不好，公开吐槽贾乃亮。

就连市值200多亿的日化巨头蓝月亮，都开始巨亏了，钱都花在了营销上，去年销售费用率超过了44%。

……

朋友打断我：好了，别说了，结论就是——大家都快被流量玩废了。

生意

朋友问我：总有不靠买流量也能做的生意吧？

我说：线下。你所处的商圈、位置，会带给你一定流量，当然这个流量的成本已经包含在你的房租里了，但起码有保底、有确定性。不像线上，你的流量是没有上限的，同时也是没有下限的。

问题是，线下也没好干到哪里去。

以超市为例，按营收排序，去年中国超市TOP5分别是：沃尔玛、永辉、大润发、华润万家、盒马鲜生。这里面只有沃尔玛是盈利的，永辉、大润发、盒马鲜生都是亏的，华润万家没有披露利润情况。

永辉，1000多家店，连亏三年，亏得大股东都割肉卖股了。

但是，接盘永辉的也是干线下的，叫名创优品。说明还是有人生意不错。

永辉频频向只有12家门店的胖东来拜师取经，胖东来过得也相当不错，据说去年有1.4亿净利润。

所以，同样是生意，差距为什么这么大？

我跟朋友说，真正的好生意一定不只靠流量。

就拿胖东来为例，为什么其他超市都不好过，就它好过？

看热闹的可能会说，因为于东来有格局、善良，对员工好、对顾客好。

我让我朋友按于东来的思路管理他的小公司，他说不行，那我明天就倒闭了。

所以，做任何对的事都是有成本的，胖东来能持续做对的事，是因为自己的经营模式足够强大，有持续的利润做支撑。

胖东来的经营密码，核心是五个字——超百一体化，也就是超市和百货都经营，而且以百货注重服务的理念来管理超市，超市不赚钱但可以引流，百货利润高、赚的钱反过来提升超市服务。

胖东来还有个杀手锏，叫“自有品牌”，和山姆类似，有很多独有的好商品。

其他超市被京东、美团打得找不着北，是因为它们的商品、价格、便利性都不占优势，而胖东来在产品、服务上的创新，让它能在巨大的流量对手面前保持不败。

名创优品、泡泡玛特的道理也差不多，它们卖的是自有IP商品，你在别的地方买不到，而且它们也不只是卖商品，还卖有性价比的情绪价值给年轻人。

真正好的生意，一定经得起流量对手的挑战。

我问我朋友，你卖女装，有什么独特竞争力？

朋友说，货是从工厂拿的，别人也能拿到，也就是没有产品的稀缺性；别人的进价可能还比他低，也就是没有价格优势；在营销、运营、服务等方面，他也没有什么独特资源。

我说，你生意的所有环节，都没有效率上的提升，也没有创造新的价值，如果你能忍受每个月2000元的店铺利润作为你的劳动收入，就像社区夫妻店一样，那你总算还有一块长板。

朋友说，2000块他肯定忍不了。

还说，以前的生意不是这样的。

平台

以前的生意确实不是这样的。

20多年前，电商刚刚起步时，最缺的是卖家。

当时的背景是，支付、物流、用户教育等电商发展需要的产业基础都没打好，所以商家不愿意来网上卖货。

后来，第一批拥抱电商的卖家吃到红利，率先过上了好日子。他们发现，相比线下，网上卖货不用交房租，省了不少钱。

但是，随着卖家数量的不断膨胀，流量不再免费，逐步走向竞价模式。对卖家来说，房租是省了，流量成本却不比房租低。

僧多粥少，如果你是电商平台的CEO，你会把流量给谁？

以前行业的做法是，竞价，谁出的钱多就给谁。

这样做，确实会让平台短期利益最大化。但是沿着这个思路推导，你会发现，最终能为昂贵流量买单的是那些大品牌，因为他们有品牌溢价，商品的利润空间足够高，能承受的流量成本也较高。

结果呢？中小卖家会被清洗出局，追求性价比的中低价格带消费者也不再活跃。

长此以往，平台越做越小，为了获取用户开始大量采买站外流量，再把这些流量加价卖给站内大品牌。而能为大品牌旗下商品支付高溢价的消费者会发现，他支付的价格里有相当一部分是被转移的流量成本。

这就好比，你开了一个商场，打着物美价廉的口号吸引了很多中小商家和追求性价比的顾客。后来生意做大了，房租变成竞价模式，中小商家全部被大品牌取代，来消费的用户自然也会变少。

为了获取流量，你跟隔壁的娱乐城、广场、公园合作，花钱让他们给你带客。后来有一天，娱乐城老板不想给你带客了，他找了一个销售员，原地卖起了货。

娱乐城里卖货的销售员越来越多，也搞起了竞价模式，最终出现了一些超级销售员，一个人单场能卖几个亿。

然而，只有销售员自己知道，他们交给娱乐城的费用有多高。

这不就是一个屠龙少年最终变成恶龙的故事？

有没有一种机制，可以让商场（电商平台）跳出这种兴衰的循环？

机制

有一天，隔壁开了一家新商场，名字叫拼多多，吸引了被别的商场排挤出去的中小卖家，以及追求性价比的顾客。

这家新商场越做越大，很多人觉得，最终它也要走上别人的老路——为了短期利益，把流量卖给出价最高的大品牌，把价格敏感型消费者逐步赶走。

然而，这家商场想找到新解法。

它发明了一种价格主导的流量分配机制——只要卖家商品的价格有竞争力，就能免费/低成本获得大量流量。

中小卖家很开心，但也不是所有的中小卖家都开心。想在这家商场做生意，你起码得有价格优势，也就是你的商品成本比别人低。

所以，最终跑出来的是那些工厂型商家、产业带商家，比如什么毫州花草茶、阳山水蜜桃、平度假睫毛、东海穿戴甲……

从别人手里拿货加价卖的商家，对这家商场就不太满意，他们甚至骂骂咧咧，理由是这家商场的机制会吞掉卖家的利润。

这是一个很有趣的现象，如果是靠竞价分配流量，中小卖家比不过大品牌，会觉得合情合理，谁让自己钱少呢？

换成免费送流量，但是得遵守一个游戏规则来决定流量送给谁，没跑赢的中小卖家就会抱怨——这套机制设计得很不合理。

这套机制确实不完美，但看起来起码能长久。

在意性价比的消费者毕竟是大多数，平台想长期繁荣，一定要留住这些人，靠的就是长期提供高性价比的商品。

推导到流量分配上，就不能一味竞价卖流量，而是要设计一套机制保证高性价比商品和卖家能长期获得免费/低成本流量。站在消费者的角度，在价格主导的流量分配机制下，卖家只用价格优势就换来了低成本的自然流量，并不需要承担像竞价模式一样的高额买量成本，所以也不会有额外的成本转移，最终受益的是所有的消费者。

当然，这套机制也需要完善。

毕竟，如果只关注价格，就会导致卖家在价格上一味内卷，忽略了品质、服务等其他有价值的竞争维度。

另外，一个平台如果只能满足用户的低价需求也不行，这家叫做“拼多多”的商场还一直在推行百亿补贴，让大牌也更有性价比，针对这类参与百亿补贴的商家也会有流量补贴。只有大品牌也加入，才能服务更多样化的人群。

竞争

其他平台也在学习这种新机制。

效仿，需要成本。把竞价主导的流量拿出一部分，去按价格主导分配，必然会导致来自大品牌的流量收益变少，导致平台整体的利润变薄。

但用高性价比商品留住、服务更多用户，对所有平台而言都是长期利益最大化的。

能力越大、责任越大，随着平台经济在现代经济中扮演的角色越来越重要，平台怎么分配自己的流量成为大问题。

除了关注平台短期利益、平台长期利益之外，平台还应该关注自己的外部性，也就是对产业链上下游带来的影响，比如：怎么让卖家不苦于卷流量？怎么让买家买到高性价比商品？

今年以来，电商平台都在通过降低佣金率、提供技术服务费退返等措施，来帮助中小商家降低成本。

对于商家来说，做生意没有标准答案，选择适合自己的平台、适合自己的流量机制最重要。

如果在所有的平台都不好做，既玩不起流量竞价，又适应了不了价格主导，品牌、产品、运营、服务统统没有优势，那一定是自己的竞争力出了问题。

至于流量，只要存在竞争，就没有永恒的流量霸主。

而流量分配的解法，也会一直有人探索，一时的优劣，放到长期看，都只是小曲折。