酒店人员优化的大刀,竟挥向了总经理

降本要为增效负责。

统筹丨酒管财经 劳殿

前几天,老沙在中部某省会城市的朋友说,他们那好几个高星酒店的总经理一直都是空缺状态。业主也不着急招人,选择用驻店经理顶缺。朋友说,有几个项目是业主想省钱,总经理太贵,驻店经理“性价比挺高”。

大家都知道酒店这两年难,都在讲究降本。人员上能压缩就压缩,两个人干四个人的活,领三个人的工资。但没想到,人员优化这把大刀,竟直接砍向了总经理这个岗位。

根据老沙的调研,当下很多酒店都在追求降本增效。但是,大部分项目都停留在“降本”层面,比如裁员、降薪、压缩食材、耗品支出成本等。而在“增效”方面基本上都束手无策。甚至,部分人觉得,“降本”其实就是“增效”的一种体现。

老沙多少有点担心,长时间地处于“降本”的紧绷状态,酒店的产品、服务是否也会打折扣?如果做不到“增效”和“开源”,酒店大概率会陷入到一个恶性循环的怪圈当中。

#01不要总经理了?

根据老沙了解到的情况,暂时不招总经理的高星酒店项目,各自的情况还不太一样。

一个是中部省份的知名旅游城市的新酒店项目,品牌签约是国际知名联号。原本品牌方派驻一个外籍总经理,被业主开掉。在酒店正式开业之后,总经理岗位一直都是空缺状态。原本的驻店经理临时把总经理的职责给接了过来。

另外一个项目是该省份省会城市的成熟高星酒店项目,品牌方同样为国际知名联号。在原总经理被调走之后,这个岗位就一直空着。同样,驻店经理扮演着总经理的角色。

根据老沙掌握的信息,在该地出现上述情况的酒店品牌,更多集中在万豪系,还有部分为雅高旗下的项目。

一位业主代表A告诉老沙,现在酒店市场需求下滑,用驻店经理接替总经理,控制人员成本,主打一个减人省钱。

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的确,对于高星酒店总经理动辄百万年薪,驻店经理的薪酬的确属于高性价比了。

不过,一家高星酒店业主代表C说,对于高星酒店项目来说,省掉总经理的开支,其实也省不了多少钱。主要还是生意不好,大家腰包里的钱都金贵了。

他跟老沙说,国际联号酒店,品牌力强,管理人员按部就班地做好自己的事情就好。虽然驻店经理的眼界等方面可能存在不足,但在现在这个环境,酒店也不需要有啥开拓性,能守住基本盘就算不错了。

根据老沙掌握的情况,目前尚无迹象显示这是一个全国性存在的问题。一家高星酒店总经理D就直接说,这一定不是普遍现象。可能对于存量酒店项目会有出现。

他认为,总经理与驻店经理的薪酬差别大,但是个人能力和眼界也有明显差距。前者能够统筹全局,而后者没有全局的经验,属于摸着石头过河。业主要承担其信心及经验不足的管理风险。

毕竟,任何一个领域,都是“一分价钱一分货”。

#02降本不等于裁员减薪

不招总经理,属于酒店在人员优化层面的一个非典型表现。更多时候,酒店在组织架构的调整,集中在中高层和一线员工身上。

一个明显的动作是,酒店管理逐渐扁平化:减少级别层级、缩减中层开支、压缩中间环节,使整体结构更加紧凑和干练,以此实现减少人员成本支出,减少管理失误,提高管理效率。

老沙了解到的情况是,很多高星酒店的餐厅原本大多设有一名餐厅经理、2个副经理,还有主管、领班。而在现在,中间的岗位设置都砍掉了,主管和领班岗二选一。

不过,结合实际动作来看,很多酒店的扁平化管理,更多是从减少开支方面出发,在提高管理效率方面做的并不尽人意。

另外较为常见的是,一个人负责多块业务。原本的人力总监、客房总监、餐饮总监等岗位,在人员上能兼任最好,减少编制。最终实现互联网公司的那种打法:2个人干四个人的活,领三个人的工资。

至于一线员工,人员流动性大,很多酒店直接采用外包。老沙知道的是,很多个酒店的工程业务,都转出去了,“不养闲人”,“不养工作饱和度不够的人”。

最佳东方人才发展研究院发布的《2024有限服务酒店人力资源白皮书》提到,很多酒店提出灵活用工、一专多能等方案。比如,内部员工共享。设置人资共享服务中心,相同城市的酒店可以共享员工;外部灵活用工,如IT、电工 、财务等采取外包;增加自助服务,设置一人多岗。

如7天酒店PA(公共区域保洁)和早餐服务员两个岗位合二为一、夜班保安兼职晚班的客房保洁;维也纳酒店的MOD(值班经理)由各部门经理承担、人事兼职财务。

其实,如果梳理过往几年的酒店用人记录不难看出,酒店对于人的依赖在逐渐降低。

在今年上半年,北京市限额以上住宿业法人单位共有1303个,从业人数为8.5万人。而在2019年,北京市同一统计口径的单位数量为939个,从业人数为10.5万人。

酒店数量在增加,工作人员在减少,这当中既有智能化带来的人员优化,更包括出于降本增效进行的人员架构调整。

#03不增效的降本,都是耍流氓

老沙一直都认为,做企业跟过日子是一样的,有钱讲究,没钱将就。酒店在勒着裤腰带过日子的时间里,必须坚定不移地做降本增效和开源节流。

只是,对于大部分酒店来说,这两件事,他们只是做了一半:降本、节流。并且,在部分业主和酒店老板那里,甚至认为,降本就是增效的一部分,节流就变相等于开源。

这是的确存在的事情。

一个经营着105间客房的中档酒店投资人就曾跟老沙抱怨过,总是觉得员工工作量不饱和,一直在闲着。他的员工,已经由最初的25人,压缩到十八个半人。那“半个”就是他自己。

另外,他在自助餐板块,还减少了部分水果供应,在耗品上更换了他认为“更具性价比”的供应商。他认为,少花钱就等同于多挣钱了。

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其实,这种状态只可以作为过渡策略来执行。如果试图将其常态化运转,投资人无疑是省小钱误大事。

以全服务酒店为例,消费者对于价格或不太敏感,但是对于服务和体验却颇为介意。一味在人员和原料上的降本,势必会影响到用户的实际感受。这极有可能会引发新的舆情和客诉。

老沙认为,降本增效是提高人效比和坪效,是要对原本跑冒滴漏的空间进行“围追堵截”,是发现新的用户需求并能够承接落地,更是对组织架构的重塑和迭代。

简单粗暴的裁员、降低服务标准,是最初级也是最LOW的手段了。

比如,在客房、餐饮、会议销售方面,原本全部撒在线下的人员,可以尝试通过各种社交平台进行线上线下结合,通过开发多种渠道去实现开源和增效。只要把人效比提高了,哪怕为此再招几个人,从酒店经营大盘子来看,也是值得的。

当然,类似的表述更多是纸上谈兵,方法论还需放在一个具体的语境中敞开谈才更有价值。在老沙看来,不管是酒店业主、投资人,还是酒店管理集团和品牌方,只有先把这个观念转变了,后续战略调整和动作落地,才更具讨论意义。

搞清楚上述逻辑之后,再回到文章开头,看酒店将人员优化之刀挥向总经理的动作,可能会有新的理解和感受了。

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