全球会员过亿,续费超90%,开市客如何炼成的?

从低价到优质,会员制商超的经营秘诀是什么。

作者|张雪

编辑|鹿尧

当国内的盒马还在为会员制踌躇,思索怎么去平衡会员制与折扣化策略的时候,行业里的先驱开市客,在全球的会员数已经达到了1.3亿,这意味着每80个人中,就有一个是它的会员。

这家于1983年在西雅图成立的会员制零售店,吸引了那个时期受到经济滞胀影响、收入减少,因而开始寻求高性价比消费的大量中产阶层。在此之前,这些人还只热衷于光顾沃尔玛、梅西百货等大型百货公司。

和开市客同一年诞生的会员店,还有沃尔玛旗下的山姆,以及其他各种不知名的同类型商超。但在接下来的数十年里,山姆会员店背靠沃尔玛强大的供应链体系和资金基础,在北美迅速扩张,开市客也通过收购和兼并的方式扩大市场份额。会员零售店的市场格局逐渐演变为开市客、山姆会员店和BJ's Club三足鼎立的局面。

值得注意的是,2008年以后,熬过了两次全球经济波动,开市客业绩依然逆势走高,甚至超过了山姆会员店的份额。时至今日,开市客的市场优势依然延续,不仅在美国的门店数量与山姆不相上下,年收入甚至接近了山姆的两倍。在最近一个财年,山姆会员店的净销售额为862亿美元,而开市客在美国门店的净销售额则高达1766亿美元。

如今在全球市场中,开市客份额占比已经超六成,相比之下,山姆会员店的市场份额占比不到三成,人们将背后的原因归结为开市客不断进行的全球扩张,以及它对自身经营模式的持续优化和创新。这也是我们想要聊清楚的点,在会员制零售行业的竞争越发焦灼的当下,开市客究竟做对了什么?

01 超低价的产品从哪来?

在上个世纪,沃尔玛等大卖场超市通过大批量采购来降低进货价格。为了在价格上更具竞争力,会员制企业进一步精简采购品类,从3万个减少到不到1万个。与普通商超相比,在相同消费者数量的情况下,会员制企业每样商品的进货量更大,从而在供货商处获得更高的议价能力。

目前,山姆会员店的SKU约为5500个,而开市客则将其进一步缩减至3800个。随着开市客门店数量的扩张,单个SKU的供货量也在不断增加。如今,开市客在全球范围内拥有871家门店,单个SKU全年的销售额高达5942万美元,这一数字远超过山姆会员店的1533万美元。

在SKU高度精简的情况下,每个品类通常只有2-3种可选产品。面对有限的商品选择和庞大的会员群体,开市客的年库存周转率非常高,据统计超过12次。这意味着只用在30天内,开市客就能将库存商品全部售出,并及时将货款结算给供货商。相比之下,沃尔玛的库存周转天数通常保持在45天左右。

凭借庞大的供货量和极短的结算周期,开市客在供货商面前拥有极高的议价能力。这不仅让它们能够要求供货商以低于行业平均水平的价格供货,还能促使知名品牌为其定制产品。例如,在开市客,顾客常能看到以更大包装规格、更低价格出售的商品。

在进货价的基础上,开市客仅增加极低的毛利率进行销售。创始人吉姆·辛格曾公开承诺,公司的毛利率不会超过15%。实际上,开市客的毛利率长期保持在11%左右,远低于沃尔玛的25%。

那么问题来了,为什么开市客的毛利率会定在远低于市场的平均水平呢?

开市客历年运营数据

根据历年的财报数据,开市客每年的运营成本加上税费总额大约占销售额的10%,这与它们的毛利率相当。也就意味着,开市客通过销售商品所赚取的利润,几乎全部用于补贴日常运营的开支。这一策略实际上也体现了会员零售制的核心理念:不是通过销售商品本身来盈利,而是依赖会员费作为主要的利润来源。

除此以外,开市客挑选的每个产品类别都采用大容量包装,这样供货商将商品运送到门店后,可以直接用叉车将其放置在货架上,省去了额外的分拣工作,从而减少了人力成本。加上由于门店同时也充当仓库的角色,降低了仓储成本,从而能够通过降低毛利率的方式回馈给顾客。

02 低价的同时,质量怎么保证?

相比会员制商超,传统零售商超的选品对质量要求往往没有那么严苛,大量SKU下,每个品类会上线超过10个品牌。消费者在店内挑选他们所需的商品,产生的销售数据将指导后续的新品上架和旧品淘汰。这种选品方式的容错率相对较高,即便消费者对某品牌的商品不满意,也不会对门店的短期营业额和顾客回头率造成太大影响。

然而,对于需要付费入场的会员零售店而言,每个品类的选择被压缩到仅有2-3个品牌,选品的成功与否直接关系到门店的收入和会员的满意度。因此,会员零售店的采购部门需要精准捕捉目标客户的喜好,然后主动为他们寻找最优质、最合适的产品。

开市客采用的是一种精细化的选品管理模式。在开市客内部会对不同品类组建采购团队,这个团队的负责人通常是从内部经验丰富的员工中晋升而来,他们分为两类:一类是对采购商品有深刻理解,能洞察未来消费趋势的人;另一类是在采购领域拥有丰富经验的专家。他们负责选品原则的制定。

除了负责人,开市客还为团队配备了100多名高薪的买手,并将每一件单品的选择、追踪和调整任务明确分配给这些专业人员。在3800个SKU的商品库下,每位买手仅负责不到38个产品,因此他们能够更加专注和细致地分析市场趋势、查询并分析顾客的消费记录,记录每个单品的销售情况,从而更精准地确定哪些产品可以上架或进行调整。

此外,每个买手每年还需要负责3-15个品类的更新,根据网上的反馈来看,开市客许多产品的上架周期只有2-3周,许多畅销产品和季节商品只上一次,这既增加了购物者的新鲜感,也增强了开市客的市场适应性和竞争力。

开市客的这种精选供应模式后来被盒马鲜生借鉴并改良为“买手制”:他们聘请了国内外十几位经验丰富的买手,前往商品的核心产区,挑选那些小众、有特色且品质有保障的产品,直接供应给门店。

然而,经过多年积累,开市客遍布全球的商品供应体系已经十分完善。目前,开市客在全球各地拥有871家门店,覆盖了众多核心市场。

除此以外,每进入一个新市场,团队都会挑选并引入当地的优质供应商,不断丰富和完善其供应链体系。在采购团队的月度交流会上,每个买手还会分享自己市场上的热门产品,以供其他买手参考、引进。这一规模壁垒短期内难以被突破。

03 自有品牌形成独特竞争力

在上个世纪,如果想要为门店挑选出大量有特色、有品质的产品并不容易。在美国,像可口可乐这样受消费者欢迎的品类已经有成熟品牌,它们不依赖单个超市的规模采购来扩大销量,也不会将产品价格降到令采购团队满意的程度。

为了与这些名牌产品抗衡,20世纪初,美国各大连锁商超开始推出价格更低的自有品牌产品,一般由第三方生产,也有一些来自于商超旗下的自建工厂。这些产品最初以同质但低价的优势与成熟品牌竞争,后来逐渐放弃对品质的要求,以超低价取胜。直到20世纪下半叶,这种趋势才逐渐逆转,90年代,甚至开始出现更高端的自有品牌。

开市客的自有品牌也诞生在这个时间。在向海外市场扩张的征程中,为了在竞争激烈的英国和加拿大市场中脱颖而出,开市客的CEO辛格向供应商写信,希望可以创建一个既复制海外品牌质量,又能以更低价格提供给消费者的自有品牌。事实上,当时开市客已经在售30多种风格多样的自有产品,不过没有统一的标识,在消费者当中的认知度不高。

1995年,开市客统一现有不同的自有产品的品牌为科克兰,其名称源自于开市客原公司总部的地址。

为了保障自有品牌的产品质量,科克兰通常会与全球各地的知名生产商建立合作关系,这些生产商往往也是市场上头部品牌的生产线。通过这种方式,科克兰确保了其产品在质量上与知名品牌相媲美,同时又保持了价格上的竞争力。

对于会员制商店而言,自有品牌是其独特价值主张的核心。这些商店能够根据其市场定位和顾客的特定需求来定制产品,即便这些产品的利润率相对较低,也能通过大规模销售来实现利润的增长。因此,众多会员店纷纷推出自有品牌,以满足会员的期待并巩固其市场地位。

在这个情况下,会员店对自有品牌的要求也不仅停留在低价、优质这样的基础层面上,而是需要突出品牌的独特性,以维持用户粘性。

以盒马X会员店为例,它算得上是其中的“激进玩家”。2020年开业以来,盒马X会员店就相继推出盒马花园、盒马X18酒窖、盒马烘焙等业务,试图通过构建生活场景的方式,来增强自有品牌的辨识度。

与之相对的是,山姆会员店则持续升级自有品牌Member’s Mark,优化品质,针对部分商品永久降价。同时逐步提高该品牌商品在总商品中的比例,以进一步占据用户的心智。

许多人认为,这是为了应对来自开市客门店的竞争压力。对比之下,科克兰只有200多种的商品种类,占比较低,但销售额却占据了更大的份额,达到25%。这也印证了,开市客的自有品牌或许比他们更早进入了成熟阶段。

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