文｜英财商业 张延陶

铂金包、凯莉包溢价难求，Alpha SV却逐渐成为中产标配。即便始祖鸟也走起了“配货”生意，但安踏终究更像是LVMH。

生意不论贵贱，赚钱要分高低。没有老花，爱马仕依旧可以稳坐顶奢交椅，但LV却也借此赚的盆满钵满。始祖鸟正如同后者一样，将品牌图腾烙印人心。安踏通过全球收购，实现了中国加冕、超越阿迪、并肩耐克，如今，安踏正在发挥“钞”能力加速巩固地位。

01、持续造血

买始祖鸟爆款，甚至需要配售。正因如此，始祖鸟类比爱马仕的梗流传开来。但爱马仕与LVMH的梁子至今难解，奢侈品市场中名与利，二者各占一席。

《2023胡润全球富豪榜》中，“奢侈品之王”、74岁的LVMH首席执行官兼董事长伯纳德·阿诺特成为世界首富；但爱马仕背后的贝特朗·皮埃奇家族财富也实现了增长2100亿元，以9000亿元排名第三，较去年上升7个名次。该家族承诺至少20年内不会出售其在爱马仕公司的股份，此举旨在抵御LVMH的恶意收购。

因此，与其用始祖鸟对标爱马仕，其实安踏更像是LVMH。通过收购与经营，不断喂养现金奶牛。而始祖鸟们可能就是FILA之后，安踏委以重任的又一增长曲线。

数据显示，2022年，安踏主品牌实现营收277.2亿元，较上年同期的240.12亿元同比增加了15.5%；FILA品牌实现营收215.23亿元，较2021年同期的218.22亿元同比下降了1.4%，该品牌在2022年的毛利率和经营溢利率分別录得66.4%和20%，2021年同期，FILA品牌的这两项数据分别是70.5%和24.5%。

安踏体育在业绩说明会上作出解释，FILA增长放缓主要有两个方面的原因。其一，FILA的终端渠道采用100%品牌直营，门店数量没有增长的情况下，FILA的增长就必须来自于同店增长驱动，去年，FILA深受外部环境影响，导致业绩下滑。其二，安踏体育认为，FILA在经过过去5-6年的狂飙突进后，发展逻辑发生转变，未来对增长速度的追求，将让位于对增长质量的重视与把控。

对于FILA的调整，本文不做赘述。但在此情况下，安踏更需新鲜血液。

从收购金额上不难看出，安踏当初收购FILA仅仅斥资3.3亿，而时移世易，2019年，安踏为了拿下Amer Sports，足足花费了46亿欧元。而2018年安踏的营收额是在241亿元人民币。此笔收购勿怪被称为“蛇吞象”。

数据显示，2022年，安踏集团与亚玛芬合营公司收益增长21.8%，集团分占合营公司溢利约2800万。中国市场业务占比与2019年收购时相比，已经翻了三倍。

从亚玛芬近几年的发展状况来看，亚玛芬中国的业务占比快速攀升，短短几年，已翻了近三倍。与此同时，亚玛芬还完成了由2020年亏损6亿元到2022年盈利的跨越。

纵观安踏的发展历程，自主品牌也好、FILA也好都曾经历过各不相同的高光与低谷，但殊途同归的是，安踏总会通过提前布局冲销后顾之忧，迎来新的增长引擎。在新消费理念逐渐成为主流的过程中，“始祖鸟们”理应承担起更多推动新引擎的动力源。相较于爱马仕的“传承”，安踏旗下的诸多品牌更应经历“再造”。

02、并购式进化

安踏的并购式进化令其在短短10年的时间，完成了对李宁、阿迪达斯的超越，更在2022年完成了对耐克营收总额的超越。

复盘安踏的进化之路，不难让人联想到举世瞩目的两大细分市场龙头的成长之路。其一就是全球首富阿诺德执掌的LVMH。仅仅LV这一品牌就已经占据了奢侈品市场的重量级地位，更不用说其旗下还拥有着FENDI、CELINE、Dior、宇舶等一系列超级奢侈品牌；更如同汽车行业当中的大众，在皮耶的带领下，大众通过疯狂的“买买买”席卷欧洲，不仅打造了自身品牌向上的捷径，更最终形成了城墙高耸的全球汽车帝国。

可以说，精准合理的海外并购可以令“品牌向上”进入捷径。作为中国企业出海的代表，安踏无疑演绎了最佳案例。

自2000年开始，安踏的营收规模与品牌实力伴随着高频次的收购双双实现飞升。通过一系列的并购，如今的安踏已经实现了营收规模从2亿到537亿元的疯狂扩张，年复合增长率超过25%。更在2015年到2022年的7年间实现了100亿到500亿的跨越；与此同时，在品牌建设方面，安踏已经拥有除自主品牌之外的FILA、DESCENTE 及KOLON SPORT等品牌，更通过在2019年完成收购国际运动品牌集团Amer Sports，实现了对Arc’teryx（始祖鸟）、Salomon（萨洛蒙）、 Wilson、Peak Performance及Atomic等品牌的控制。

吃下如此多的“优质资产”，如何“消化”关系着营养是否能够被吸收。

以FILA为例，在收购FILA之前，安踏已经在奥运红利中实现了快速增长。从2001年申奥成功到北京奥运会结束后的一两年间，是整个体育用品行业的高速发展的黄金十年，行业以每年30%-50%的速度高速增长。

但凡事都有两面性，受惠于红利期，安踏完成了批发向零售的转变，实现了全球6000家门店的渠道覆盖。但与此同时，库存危机成为后奥运时代，运动品牌集体向下的导火索。

丁世忠曾表示，中国的品牌，如果还在拼价格，没有出路。必须要赋予品牌文化价值，从“买得起”到“想要买”。——品牌向上是彼时的安踏、以及其他体育品牌、乃至中国企业真正成为世界一流企业的发展密码。

在安踏将FILA纳入版图时，FILA的自身经营情况并不如意，毕竟接手之前，FILA还处于亏损状态。

然而针对FILA，安踏制定了产品、营销、渠道、子品类拓展等一系列层面的“疗法”。

产品上，斐乐提出“运动美学与潮流时尚”，合作款、联名款层出不穷；营销上，斐乐的明星代言总能扣准大众审美，并频频亮相各大国际时装秀，通过紧跟国际潮流走向为品牌实现背书。渠道上，安踏的成功经验助力斐乐通过直营的方式，维护了品牌的高端定位，也带来了较高的毛利率。品类拓展上，斐乐还开辟了斐乐KIDS、FUSION以及斐乐ATHLETICS等子品牌，完成了不同细分市场的占据。

出海收购，品牌再造，安踏一手资本、一手品牌，不断实现进化。