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在马云回国露面的第二天，阿里便启动了号称24年来最重要的 “ 1+6+N ” 组织变革，彻底打破“大锅饭”模式，进一步放权给子业务部门。

根据阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官逍遥子（张勇）发布的全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。每个业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。

基于这一模式，阿里巴巴集团将以控股公司身份对各个业务集团进行管理，六大业务集团将独立经营、自负盈亏，未来有机会独立融资或上市。

3月30日，阿里高层在电话沟通会上，对新的组织和治理结构进行了更深入的解答。在谈及为何选择于3月底宣布组织变革时，张勇表示，因为4月1日阿里将开启新的财年，迎接新财年的业务工作原本就在展开，各业务板块的核心是顺着新财年做战略规划、保持业务的连续性。

“我们相信，现在六大业务集团包括若干家业务公司的管理团队，他们能力、未来激情我们保持充分期待。也相信他们有充分的经验，带领公司走向未来，通过制定长中短期的业务规划，让各项业务重新焕发新的活力。”张勇如是称。

对于本次组织变革与以往的最大区别，他坦承道，“今天阿里组织的复杂、业务的复杂，胜于以往任何一次。而且每个业务性质不一样、发展阶段不一样，面对的市场、客户甚至竞争环境都不一样，所以这次组织变革的必要性更强，当然难度也会更大。”

打破“大锅饭”，子业务可独立上市

“ 1+6+N ”组织中的“1”即阿里巴巴集团，“6”则是在集团之下，分设阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱这六大业务集团。阿里云智能排在首位，且直接由张勇负责，这或许说明阿里云的权重再次提升，云智能业务将来是阿里发展的重要方向。

“N”指的是具备条件的多家业务公司，但至于N具体指代哪些业务板块，全员信并未明确透露。业内有观点认为，已成为独立公司并自负盈亏的盒马、在中国科技届处于一线位置的达摩院都可能以“N”的形式出现，甚至平头哥、飞猪、饿了么、闲鱼等业务板块，也都可能成为阿里组织架构中的“N”。

围绕上述新的六大业务集团，阿里延续其近年推行的经营责任制的经营思路，实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制。

“6个大的业务集团，从0.5层变成真正的0层组织，为自己业务负全责。”张勇在阿里内网的“逍遥子问答视频”中称，“核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。”

而新的核心班子，依旧出自原有的管理层。具体而言，张勇在担任阿里巴巴集团董事长兼CEO的同时兼任阿里云智能集团CEO；戴珊任淘宝天猫商业集团CEO；俞永福任本地生活集团CEO；万霖继续担任菜鸟集团CEO；蒋凡任国际数字商业集团CEO；樊路远任大文娱集团CEO。

对于六大业务集团，阿里显然寄予厚望。张勇在信中表示，市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。这意味着，阿里未来极有可能孵化出多个上市主体。

“从这个角度来讲，多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。”张勇如是称。

至于子业务集团今后上市地的选择、是否会继续寻求香港为主要上市地的问题，阿里巴巴集团首席财务官徐宏在30日的沟通会上表示，接下来仍会持续评估市场和外部环境。

做轻中后台，从业务运营走向资产和资本运营

阿里这次组织变革的重要性不言而喻。

在谈及本次变革最重要的变化时，张勇30日在电话沟通会上称，“这在于把企业内部的业务变成下面独立经营的若干家集团。阿里集团在变革以后，将作为控股股东更好地继续发挥作用，包括从开始阶段继续控制每个公司的董事会，整个经营关系会从业务运营走向资产和资本运营。”

除了经营关系的转变，围绕本次变革，外界感知最明显的变化，还来自于阿里对中后台职能的调整。根据全员信，阿里巴巴的中后台职能部门将全面做轻、做薄。这意味着，阿里从2015年以来建立的“大中台”能力会逐步被更强有力的前台吸收，其业务模式将从此前的“大中台、小前台”变为“快中台，强前台”。

具体来看，阿里积累的中后台能力将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。同时，多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。

据虎嗅援引知情人士消息称，阿里的中台部门将根据功能和过往工作范畴，拆分进入相关业务集团和业务公司，集团将保留尽可能小的中台。一些很难拆分到业务集团的功能性部门，将以“第三方公司”的模式存续，而这些公司提供给业务集团的服务将按照市场模式付费服务。

针对这次变革的初衷和目的，张勇在全员信中给出了答案，即“让组织变敏捷、让决策链路变短、让响应变快”。

在问答视频中，他也进一步解释了推动本次变革最核心的原因——阿里需要变得更快更敏捷：“今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境快速响应竞争对手的行动。”

阿里方面称，近两年张勇在内外部多次强调，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。此次形成“1+6+N”组织架构，即是敏捷组织理念进一步深化的自然结果，意味着阿里走向组织治理全新阶段。

变阵背后的挑战

作为一家有24年成长史的企业，阿里其实一直都在积极“拥抱变化”，频频通过调整组织架构来激发业务创新和业务活力。

据未来消费报道，张勇为了这次变革已经酝酿2-3年，相当于提前为拆分铺路。2021年底，阿里宣布由原来的大中台战略升级为多元化治理，成立国内数字商业、海外数字商业、本地生活、阿里云智能四大业务板块，由戴珊、蒋凡、俞永福及张勇四人分管业务；他们不仅要管业务，还要管理财务、法务、人力等中后台部门，基本等同于一家独立公司的老板。

而据《晚点 LatePost》报道，当时这四人在内部被阿里员工称为 “0.5 层组织”，如果0层是CEO张勇，1 层是事业群，那么分管大总裁就是位于其中的 “0.5 层”。在宣布本次组织变革时，张勇也再次明确，六大业务集团“从0.5 层要变成真正的0层组织”。

花开六朵、各表一枝。但如张勇所说，从一个公司经营走向多个公司经营，既要把握机遇，也要面对挑战。

从外部环境看，阿里的确有执着于变得更敏捷的压力和动力。

以阿里最核心的电商业务为例，近两年，电商赛道的竞争形势早已今非昔比，不再仅仅是阿里、京东、拼多多等电商玩家的竞技场，抖音、快手等短视频平台的电商业务都有迅猛扩张、呈爆发式增长，对阿里等老玩家构成一定威胁。

网经社电子商务研究中心网络零售部主任、高级分析师莫岱青认为，近几年，阿里面临来自京东、拼多多以及抖快的竞争压力陡增，在这样的情况下做出调整也是必然。另外加上阿里体系本身就很大，统一的企业文化和组织架构不能完全适合所有业务板块，因此，基于此也应做出改革。

“阿里这次组织调整可以给它带来更多地创新激励，能够让企业的竞争力更强，像京东也有京东物流、京东健康分别上市。”莫岱青称，“对于阿里来说，分为六大业务集团可以更好的发展，拆分庞大的体系，目标也能更明确。”