文 | 立方知造局 李昀
编辑 | 唐晓园
资本的神话往往和入场顺序有关，但总有一些企业能打乱先来后到的座序。
比如沃尔玛之于Kmart，比如谷歌之于雅虎，再比如Facebook之于Myspace——后来者称王的故事，至今还反复闪烁在全球各大经管课的PPT上。
在中国的家电品牌里，美的和以上巨头们的前半段经历有些许相似：
新兴产品总是相对慢半拍地进入大众视野，单品也一度在市占率上屈居人后。
从上世纪90年代起，中国的空调、冰箱产品就被格力与海尔垄断，而美的却一直缺少一款重拳产品。
唯一不同的是：美的的后来者故事鲜少反转和高潮。“跟随者”的头衔，伴美的走过了几十年的风风雨雨。
从企业战略维度上看：跟随者主要指的是安于次要地位，不热衷挑战的企业。比如数年前网络热议的“腾讯没有梦想”，作为一家科技公司，多年来被认为宁做参与者，不做出头鸟。
从单种家电的销量来看：美的在许多关键产品上总体看名列前茅，却总是“差了一口气”。比如2021年，美的各科市场份额成绩单出炉：冰箱行业第二，洗衣机第三，吸油烟机、燃气灶第三——就像发挥稳定的优质学生，没有惊喜，也没有惊吓。
25年来，美的空调一直对老大哥格力发起追击，总算在2021年实现了反超——但这个来之不易的头名也备受质疑，因为格力同时声称自己的空调是当年的市场份额第一。
从营销角度来看：美的也一直给人好好先生的印象，所有人都知道他不错，但想不起他独有的特色。这么多年，美的始终少一句像“好空调，格力造”、“海尔冰箱，天下无霜”这样传唱的广告词。
问问身边人对美的的印象，大概就是没有响亮出圈的国民产品，也没有作风张扬的明星总裁。
从各业务线断舍离来看：美的的动作有些扑朔迷离。微波炉是美的不多的常年冠绝市占率的产品，据财熵报道，所属部门却在今年被曝大幅裁撤人员。
同时，今年的美的一改低调作风，上了不只一次的头条。
塑料产线上的库卡机器人 图源：库卡官网
5月20日，美的集团发布公告称，此前披露子公司拟全面收购德国库卡的议案已获库卡年度股东大会审议通过。这意味着，在近7年后，美的终于将全球工业机器人巨头——德国库卡收入囊中。
同期，各网络平台不停有美的员工爆出被辞经历。公司称，鉴于对内外部环境的判断，公司目前正在有序收缩非核心业务，暂缓非经营性投资。
美的董事长方洪波亲自下场回信：“时代的洪流中，我们总会在某一刻，忽然意识到命运的不可抗拒；正如我们惧怕黑暗，但夜晚还是会如期到来。”
就像腾讯近些年要为没有梦想翻案，转型成产业的连通器；美的不得不与时代焦虑狭路相逢，意图急速进化成一家拥有自动化解决方案的科技集团。
所有人都在说，美的要变了；又怀疑：美的真的能变么？
不可否认的是，这次美的的举措出乎意料地大、快、狠。他不再是那个在台下学别人动作的同学，而成为了焦点位的领操员。
然而，要理解美的从ToC到ToB的抢先转型，立方知造局想先理解美的多年以来看起来的“跟随者”逻辑——为什么“跟随”？在“跟随”什么？为什么现在不再选择“跟随”？
1. 美的的冬天，比其他人来得更狠一些
2021年5月的电话交流会上，方洪波放出三年寒冬论，称未来三年会比08、20年都难。
2021年，正是美的营收首次突破三千亿大关的年头。同年，美的进行了两次百亿元以上的股份回购，还进行了116.8亿元的现金分红。
当时，美的43万股民好像没把总裁的话太当回事，只觉得是官方给出的一次平淡的市场风险预警。毕竟，美的甩开同行一大截的营收能力暗示着：好日子还在后头。
信息来源：各集团数据 制图：立方知造局
直到从今年上半年蔓延到下半年的优化风波，从美的大本营一路烧到了互联网。众人才反应过来——原来这次美的是动真格的。
数位业内人士向立方知造局表示，美的这次的变动只是近年来家电行业震荡的缩影。其中最主要的原因还是房地产遇冷在家电行业产生的连锁反应。
2021年，中国白色家电总体销售额负增长11%。从数据上来讲，蛋糕变小了，各个巨头的相关增长曲线也自然缩水。
因此，也许我们更应该问的问题是：在大家都勒紧裤腰带的时候，为什么看起来美的勒到了肉里？
面对家电寒冬，海尔和格力的表现确实不如美的激进。老对手董明珠甚至拍了一段抖音直接喊话，表示格力无论任何困难的情况下绝不裁员。如果格力真的非常困难，宁可降一点工资，也要让每一个人都能保住饭碗。
其实，美的“弃车保帅”之举，从出道至今就一直上演。
2008年，全球经济大环境下坡。当时有消息称，美的制冷集团洗衣机和冰箱部门裁员约10%。
2011年，家电行业的节能惠民产品补贴正式退出历史舞台，家电下乡、以旧换新等政策也于年末结束。当年，美的家电的产品品类由64个减少至32个，据称有部分子公司裁员幅度甚至达到60%（以上信息来源均为《环球企业家》）。
然而，就像这次左手打出优化，右手拿起库卡一样：美的的几次裁员都伴随着新动作。
2008年，美的迎来历史上最大的一次营销整合：空调、冰箱、洗衣机等各产品事业部的营销部门都被划入中国营销总部——看起来，海外市场越是遇冷，就越是要紧跟国内提振政策，占领内销高地。
2011年，美的收购开利拉美空调业务，成立美的-开利拉美空调合资公司——国内规模红利见顶，出海的重要性被再一次端上台面。
总的来说，美的一直以见机行事为长。某些角度看，相比于其它国内家电企业，它对环境的敏感度更高，调转船头的反应也更快。
然而，这只是跟随者这个头衔的最表层的含义和最直接的表现。背后真正起作用的，是美的的“跟随者困境”。
美的，虽然是中国家电的元老级人物，发家史可以追溯到1968年；但老资历也在一定程度上限制了它的发展：它最早入局的家电产品，都太古早了。
海尔的前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂，而格力的前身是1989年改组成立的珠海市海利冷气工程公司。他们都是美的的后辈，但赢在了和中国起飞的家电消费时代并肩起跑。
海尔的冰箱、格力的空调，至今叱咤了四十年；而美的做的第一款垄断性家电产品是——电风扇。
这也就意味着：美的和另两家公司不同，它不是用自己的技术家底去拼市场，而是要用自己的现金家底学技术、跟时代、换产品。
虽然美的在八十年代就开始做空调，但在1998年之前，美的一直相对表现平淡。从1999年起，美的通过对东芝－万家乐压缩机生产线的股权收购，成立并全资拥有了美芝空调压缩机公司后，才开始逐渐在国内空调市场崭露头角。
因此，美的从上个世纪以来，就一直保留着它的学习型基因，也注定要走一条综合性、多元化路线。
如果是在丰年，如果每件单品能做到第二、第三的市占率，那丰富的产品组合就能和强大的现金流形成良性循环；但是如果是凶年，那单品的毛利率就会成为一道过不去的槛。
2021年，受疫情物流涨价、房地产低迷 、原材料波动等多重影响，各公司的空调毛利率都出现下滑。然而格力空调毛利率31.23%，仍然远远高于美的的21.05%（数据来源：企业年报）。
有业内人士对立方知造局表示，原因在于：常年市场份额的绝对领先，让格力空调不仅在空调销售端有很强的价格统治力，也能够保证格力电器在空调采购供应链上的绝对话语权。
而美的由于产品类型多、发展比较均衡，这让产品系的毛利水平在公司的扩张期能彼此对冲、稀释风险，但在收缩期又面临单品在产业链中话语权不高、没法抵御环境震荡的困难。
把格力空调换做海尔冰箱和美的进行对比，也是同样的道理。
就好像在失业率高的年头，德智体美劳全面发展的乖仔，往往打不过有一技傍身的专职生。
这就是美的的跟随者困局。不做单科第一名的好处，是可以靠总分赢对手；但是相应放弃的，是遇到难题偏题时的解题能力。
2. 大人，时代变了
其实，求新和跟随这两个词，一点也不矛盾。
为什么美的的多元化路线可以在家电行业吃香？因为中国家电消费的进化，既是飞速的，也是渐进的——在这一点上，美的一直保持着同频同调。
最开始的白色家电，比如洗衣机、空调，是为了解决劳动强度和生活环境的刚需；
到了世纪之交，电视机、音响等黑色家电，主要功能是娱乐和休闲；
到了世纪初，洗碗机这样的高端厨房电器又成为中产标配；
而现在，豆浆机、榨汁机、电磁炉之类的小家电成为电商新宠。
从市场规模的角度来看，飞速体现在使用人数的爆炸式增长；渐进体现在从城市到农村、从高端消费到低端消费的转移和扩散；
从产品类型的角度来看，飞速体现在日新月异的引进、发明；渐进体现在变化一直保持着精致化、细分化的逻辑，也不存在技术跳跃。
可以说，中国家电是所有行业里的周杰伦——事业几乎没有瓶颈期。同样是老三件到新三件，美的可以从电风扇做到家电产品全包，但永久能从自行车做到新能源汽车么？
因此，中国家电此消彼长的发展特点，尤其贴合美的一百条腿走路的跟随者路线：
通过收购或改造的方式，让新产品紧急抢入新市场；同时，老产品也不能扔——中国家电需求侧的渐进变化会自动帮它们找到新的受众。
电商新宠小家电 图源：morphyrichards官网
在中国家电三十年的洗牌历史中，每过2至3年国内市场规模就上一个台阶；而同时，每十年左右就会发生产品和企业的淘汰地震，曾经的知名品牌也不能幸免——甚至，越是知名品牌，越容易掉进盲目扩张的陷阱。
比如曾经的制冷老大科龙，曾经入选全球20家最佳中小企业排行榜，来年竟一下子亏掉将近7亿元——当时业内流传的一种解释，就是过热的资本运作和过载的运营成本，造成了呆账坏账的黑洞。
在这一点上，美的一直非常警惕：堪比一个优秀的职业基金经理——既要紧跟新行情，又要盯紧自己的老本。
不在任何一款产品上倾注赌资，让他走得比第一名慢；但通过打包的方式平衡收益，又让它走得比其他人都稳。
其实，在家电市场增长放缓之后，所有企业都在寻找新的业务范围。手机是智能家居的枢纽，新产品和老产品的协同意义不言而喻。联想、长虹、TCL、海尔、格力等家电企业都做过手机产品的尝试。
其中也不乏一些高光时刻。比如，2014年联想手机全球市场份额排名冲到了第三，仅落后于三星和苹果。TCL的手机专卖店，更是一路开到了欧洲、非洲、中东。
然而，走出家电包围圈之后，那个时刻跟紧前驱步伐的美的想得跟大家不大一样。
别忘了：对自动化的布局，是美的第一个喊出来和做起来的。在任何节奏里都适应得好好的美的，为什么这次要做那个带节奏的人？
在回答之前，我们先来看看美的的跟随者策略之所以成功的几个条件:
首先，家电产品科技含量低，很多技术是互通的。美的大家电以及小家电领域的42项业务可以实现技术共享。流水生产线上的生产模具稍加改动，就便可以用到新产品上。
其次，消费电器可以共同利用上游的原材料，一定程度上减少了原材料的浪费，从而新产品产线的建立不会影响固定资产的利用效率。
再次，虽然家电产品类型不同，但品牌知名度和销售渠道是共用的。新产品可以不断从已经成熟的产品序列中借光。
问题来了：这些条件，在离开了家电行业之后还存在么？
技术问题自不必说。一位产业人士向立方知造局表示，国产家电企业的发展是从小机到大机，而国外是反过来的，这就造成了在硬件技术上有天然差距。
三星之所以能做手机，是因为它是从电机、电管、半导体、电子零件的制造上一路走过来的，只有硬件基底扎实，才能在产品性能上精益求精。
而不少国产家电品牌，在半导体问题上就中道崩殂。比如曾经的海尔集成电路公司，在专利战落败后被买给东软，最终销声匿迹。连家电所需的MCU芯片尚且如此，更何况手机所需技术难度更高的SoC芯片。
其次，产线之间也没法实现原材料的利用交换。以空调为例，铜、钢材、塑料等原材料的成本占比大约为22%、12%、10%；冰箱用到的三款材料，分别为 12%、9%、28%左右；而洗衣机中的钢材和塑料，大约为29%，10%。
这些传统材料，在家电上的成本占比基本在50-60%左右；而在手机上，这些材料的价值微乎其微。
再次，品牌和销售使不上力。尽管这么多年下来，国产家电个个都是有些带货本事在身上的，但手机和家电的销售特点始终不同。
一款家电大件，可以从初婚新房用到四世同堂，根本不给其它竞品作比较的机会；而手机换代速度快、产品寿命短，用户大多是骑墙派，各家的优势劣势一用便知。
2015年，董明珠一句“格力要做手机，分分钟的事情，销量做到1个亿”多少成了笑谈——可以看出，其它产品做不到家，甚至会反噬本来岁月静好的品牌形象。
至此，一切迹象都摊开了表明：要离开家电行业做跨界，就要接受时代变了的现实。要实现家电以外的第二曲线，美的就不能再以跟随者心态自处。
3. 转型与跨界
光做家电是不行的——在这个行业里，只要不傻，就都知道未来仅凭家电这种夕阳产品难以支撑起一家集团化企业。但是国内厂商和国外同行对此事的理解不同，选择自然也不同。
对于国外企业来说，家电更像是漫漫工业化旅途中的经停站——时间到了，自然要离开。松下、三星、西门子、飞利浦这些企业，都只是暂时地在家电业务上逗留了一些年。
它们最终的定位，仍然是做引领时代的工业集团。
因此，这些企业发展新业务的特点是：和老业务脱钩，和制造业的明天挂钩。
津贺一宏就任松下总裁后，工作重心一直放在摆脱对家电业务的依赖上，并找到了动力电池和太阳能作为新的增长支柱。
早在2010年，松下就以3000万美元入股刚刚上市的特斯拉，并放下身段和它一起办厂。
如果我们说美的的业务扩充走的是基金经理的招式，那国外家电企业就更像是VC——看中的不仅是收益，更多是潜力。
因此，国外曾经的家电巨头们，在都选择了自己心中未来二十年最有星途的产品：松下以外，东芝选择了核电，西门子选择了数字化，飞利浦选择了医疗。
——当然，后续这些企业发展得天悬地隔，成败都和最开始的眼光有关。而这又是后话了。
而对于国内企业来说，减少家电业务比重是一种“被迫离开”。
立方知造局接触的部分业内人士认为，即使家电巨头们近年做了很多业务调整，在环境转好的时机下还是会选择回归——家电是起点，也是终点。
在海尔工作多年的产业人士证实了这种说法。他提到：海尔的所有ToB业务一开始都是出于自用的目的，比如卡奥斯工业互联网平台，就是在自用的过程中自然发展出赋能其它行业的实力，在上线初期确实没想太多。
这位产业人士还提到，虽然现在卡奥斯已经在业界具备一定影响力。但对海尔集团的重要性依旧无法和家电相提并论；即使在未来上市，也会从集团资本中拆分出来，保持一定的独立性。
卡奥斯工业互联网平台面板 图源：卡奥斯官网
简单来说，同样是向外拓展，国外是转型，国内是跨界。
因此，国内选择的新产品，需要具有扶持老业务的目的。
横观家电巨头们这些年的选择，可以归纳出一些子集：房产、物流。
海尔、美的、长虹、海信、TCL都做过房产生意，而现在坚决不吃地产肥肉的格力，在09年的时候也有借壳上市的格力地产。
除了当年的丰厚回报以外，很多企业做房地产也是为了更好地了解自己的终端客户，为自己的智能设备匹配住宅以及社区。
房产是家电的客户端，而物流是家电的供应端。海尔有日日顺，美的有安得，长虹有民生，格力稍晚一些，在前年才成立物流子公司，但是一上来做的就是智慧物流。
总的来说，中国家电公司走得再远，主营业务依然是圆心。边缘的新业务，为中心的老业务挖掘用户，降低成本，提升技术壁垒。
格力在珠海开发的地产项目 图源：格力海岸官网
虽然美的的自动化新业务没有跟随对象，但还是要参考赋值主业的这条轴线。
ToB业务对ToC业务的助力作用肉眼可见。海尔做工业互联网——数字化管理产品，可以让海尔家电生产快速进入定制化生产的轨道。
上述海尔人士向立方知造局表示，海尔目前最着力的就是智慧家居相关业务——卖的是整套生活场景的服务，强调产品之间的互通互联，工业互联网只是海尔发展物联网大方向下的一个分支。
格力做新能源，主打“光伏+储能+空调”的新技术，致力于让空调成为一个小型发电站——这是因为空调产品是格力的根基，在双碳背景之下，必须尽早在同质化淘汰赛中以节能，高效为核心优势建立技术差异。
格力电器公关部相关人士向立方知造局表示，目前格力家电与新能源的业务关系已理顺并取得了初步成果：包括合作开发了多个高海拔、超低温地区储能系统项目，有利于共同推动格力低碳、绿色的品牌形象。
而我们之前说过，美的多元化战略，导致它的业务资产分散、产业链议价力不强。而ToB业务是一次补木桶的好机会。
从压缩机/电机事业部，到机电事业群，美的工业技术板块发展了近三十年。手里的强牌包括但不限于美芝、高创、合康、天腾等工业部件制造商，在潜心发展自配套核心部件后，美的家电这几年的销量和利率都有提升。
2021年，美芝空调压缩机狂揽全球近50%的市场；也是在同一年，美的空调第一次在销量上叫板格力——这两件事先后发生，是偶然中的必然：前台风光，多靠后台打光。
在尝到了自配套的甜头后，美的势必会在未来再添重码——但是核心工业部件生产线的成本高，周期长，回报率低，全面进行自动化改造在所难免。
机器人产线是自动化改造的第一步 图源：iStock
从2012年开始，集团每年投入上亿元在美芝工厂的自动化改造上，对这位新晋小巨人的养成功不可没；合康作为变频器生产商，在集团支持下推行自动化后，生产效率、单位能耗、货品良率都有了显著提高。
从中我们可以看出美的自动化业务对于多元化战略的重要性：简单来说，美的家族兄弟众多，未来还会更多，必须找到一套系统性解决方案、一种范本型生产标准、一个共享型投资方向。
这一切都指向了自动化。所以说，美的选择自动化，不仅是看重它的前景和钱景，也是看重它可以打通一众业务与产品的管理作用。
在未来，随着家电企业们的业务线越来越多，圆心不再只有一个。企业们必须找到一种可以连点成线的服务，对各种其它老业务、以及未来新业务进行统一的扶持。
比如，如今海尔、格力、美的都发出了进军整车以及汽车零配件的信号。美的的自动化、海尔的工业互联网、格力的新能源在造车领域，能够各显身手——这也正是因为这三种服务，是巨头们从家电出发，历经时代症结后选择的最大产业公约数。
尾声
跟随是一个中性词，在幸运的天平上，它的指针一直随时代变化左右摇摆。
在过去，美的多元化的产品结构造成了跟随者困局：单品没有市占率的绝对优势，毛利率在环境恶劣时只能任人宰割；
而现在，繁多的业务部门让跟随者找到了一个独具特色的增长点：自动化。靠着自动化，美的能更游刃有余地贯彻自配套策略。
2021年，被收入美的麾下的库卡扭亏为盈，营业额与2020年相比增长了27.2%。订单也增长了27.7%，创下历史上第二高的订单的记录。
相关人士向立方知造局透露，在将来，库卡和美的的关系，很可能像沃尔沃和吉利一样：一个提供国外精尖技术的物美，一个提供中国产业链的价廉。
在美的短暂出离家电行业后，它所面对的是一个更大的世界气候：他要看向的不再是第一名，而是两个大国的工业野心——中国制造2025和德国工业4.0。
方洪波曾借用张爱玲的一句话回复被优化员工：“像不会再有明天一样努力，像明天一定会来一样梦想”——而一个跟随者的梦想，也许正是在未来不再跟随。