文 | 零态LT 高心驰
编辑 | 胡展嘉
凡在互联网圈被冠以“太子”之名的人，最终似乎总会留下遗憾：前有“百度太子”李明远、“阿里太子”卫哲，如今就连带领大淘宝创造过众多奇迹的85后“新秀”蒋凡也逐渐失势，不禁令人唏嘘。
临近岁末年初，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇宣告了一项重大人事变动——新设立“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块，分别由戴珊和蒋凡负责。随着这封内部信发布，意味着戴珊从蒋凡肩上接过了淘宝、天猫两面“大旗”，成为阿里最核心业务的负责人。
而更大的组织变动在酝酿一个月后，于2022年1月6日由戴珊正式发布。她打破了淘宝、天猫“分家”十余年的记录，在保证双品牌运营基础上，一改过去事业群设置、采用“运营中心”模式，彻底将两大组织融为一体，旨在助力更多中小商家获得长远发展。
从舆论反馈来看，外界首先惊叹于戴珊这次“改革”大淘宝的决心和魄力，她能够在正式上任第6天做出如此重大调整，属实令人震惊；其次，戴珊提出“全面聚焦用户体验、客户价值”的发展方向，证明大淘宝已经充分意识到当前阶段的问题，必须放弃过度求增长、不顾用户体验的旧思维。
至于最终改革效果如何，仍需时间检验，但外界对大淘宝“新掌门”戴珊十分看好，也充满期待。
同样是执掌淘宝、天猫业务，为何戴珊仅用一个月就迅速发现了问题、决定发动“变革”，而蒋凡迟迟未见动静？难道是深耕淘系8年之久的蒋凡不及扎根B系的戴珊，更能发现问题？又或是蒋凡在团队治理和业务探索上不如戴珊？显然，答案是否定的。
无论是改革的力度和精度，还是推进的速度，戴珊毫无疑问推翻蒋凡，“打”了蒋凡的脸。这个小个子海南女人凭什么？以及为什么能撬动淘宝、天猫？
01 淘宝、天猫“合二为一”背后
“天下大势，分久必合，合久必分。”这句出自《三国演义》的谚语，放到商场上依然适用。
追溯淘宝、天猫的发展史会发现，二者最初是一体的，中间经历过分分合合的转折故事。
早在2007年，眼见凡客、京东商城等B2C网站快速成长，嗅到机会的马云也在淘宝内部成立了B2C事业部，并于次年4月正式在淘宝上线“淘宝商城”频道。
为了避免淘宝网假货、劣质品等问题，淘宝商城将目标瞄准了大中品牌用户，并规定“只有品牌的拥有者或者获得了品牌商的授权者才能进入”。只可惜，在那个移动互联网和快递物流发展尚未成熟的年代，品牌进驻热情并不高，最终淘宝商城事业部在2008年10月被迫解散。
不死心的阿里坚信用户需求和消费习惯会日渐成熟，不甘心放弃品质商家，又在2009年7月重启了淘宝商城事业部，积极引进各类商家。为了历史不再重演，并能够聚集更多品牌，这一次阿里降低了淘宝商城的进入门槛，规定只要注册公司、承诺正品、交纳保证金即可入驻平台。
经过近两年的积累，淘宝商城越做越大，最终于2012年从淘宝网独立出来，还有了全新的品牌名——“天猫”。
时任淘宝商城总裁张勇还解释，更改名称一个原因是认为消费者需要全新的、与阿里巴巴大平台挂钩的代名词，而“天猫”会提供一个定位和风格更加清晰的消费平台。这是阿里差异化运营，想要服务不同商家，进而向外扩展、做大规模的一次重要变革。
“分家”后的淘宝在之后十余年间重点服务中小商家，走C2C模式；天猫侧重服务品牌商家，走B2C路线。
从C端消费者视角能清晰看到，用户能从淘宝购买天猫商品，但从天猫无法搜到淘宝商品，这是一个单向链路；一些国际大牌，包括奢侈品牌，也只在天猫拥有旗舰店。这也就意味着，阿里是将淘宝作为天猫的流量池，想要将用户引流到天猫，而天猫则扮演着阿里GMV重要贡献者的角色。
如果不是这几年短视频电商平台快速成长，互联网流量红利不触及天花板，阿里恐怕还会按照过去的路子发展下去，让天猫复刻淘宝的流量、形成APP矩阵。但事与愿违，拼多多、抖音、快手等凶猛追赶，让阿里再也不能“躺平”，互联网大厂开始了“内卷”。
在新一轮竞赛中，阿里最大的任务是“守”，守住电商一哥的位置，守住用户和商家的停留时间。差异化服务目标自然就退到了次要位置，取而代之的是阿里对服务效率和用户体验的追求。
阿里组织架构（零态LT整理制图）
为此，戴珊在上任“中国数字商业”板块分管总裁的第六天，就推行了这场重要的组织变革——整合原来的淘宝事业群和天猫事业群为三个中心：用户运营及发展中心、产业运营及发展中心和平台策略和运营中心，分别从用户、商家和平台三个层面建立服务体系，打通淘宝、天猫内部组织。
事实上，在2015年淘宝和天猫曾有过一次“融合”，彼时的阿里免去了时任天猫总裁王煜磊的职务，对旗下淘宝、天猫、聚划算在内的中国零售平台进行统一规划管理，任命彼时淘宝网总裁张建锋为中国零售平台负责人，向张勇汇报。
本以为张建锋会在打通淘宝、天猫上有更多动作，但他仅仅负责了9个月就因阿里用“班委制”取代了“总裁制”而没能有所作为。虽然之后蒋凡也一度成为天猫、淘宝总裁，可2020年的桃色新闻终止了“融合”构想，直到这次戴珊接管。
业务总裁调整、组织架构变动，无疑会带来一波人事动荡。据《中国企业家》报道，前速卖通业务总裁思函被戴珊从B系事业群带到了大淘宝，而大淘宝“四大金刚”中的平畴和凯夫则跟着蒋凡一起去了海外数字商业板块。（有关阿里出海情况可参考零态LT过往出海系列视频《出海反光镜》）
零态LT（ID：LingTai_LT）从知情人士处获悉，阿里公关团队近期也产生了较大变动，此前负责淘宝、天猫的公关总监彭美带着几名淘系核心公关人员，跟着蒋凡到了海外数字商业板块；而一直负责产业电商事业群相关业务（1688、国际站、淘特、淘菜菜等）的公关总监崔木杨随着戴珊到了中国数字商业板块，接管了大淘宝的公关工作。
戴珊的调整目前也只是打破了淘宝、天猫间的部门“墙”，随着融合推进，这场“巨变”恐将带来内部更大阵痛。
02 蒋凡和戴珊谁更适合变革
作为极少数因创业项目被收购而引入的高管，蒋凡在阿里可谓是“特别”的存在。这种特别之处用一位前阿里员工的话描述就是，“蒋凡是第一个年纪很轻，没有电商基因，在阿里没有根基，被如此重用提拔的人。”
进入阿里仅4年，他就成为阿里巴巴“五新执行委员会”成员、出任淘宝总裁；之后又取代靖捷兼任天猫总裁，接管阿里妈妈；2019年，他成为了阿里38位合伙人中最年轻的一位，一度被外界看作是“阿里太子”，张勇未来的接班人。
如果不是2020年被曝出绯闻事件，他在阿里的晋升之路可能还会走得更远。结果，这个“成功精英”的故事意外从当年4月开始走向下坡路。这似乎决定了，蒋凡只能是帮助阿里打天下的人，成不了那个守江山的人。毕竟绯闻出现时，他也才执掌淘宝两年多、当上天猫总裁仅一年、成为阿里巴巴合伙人不足一年，根基未稳。
相较而言，戴珊，工号11，是“阿里十八罗汉”（创始人）之一，也是为数不多还奋战在一线的创始人。她从1999年就加入了阿里巴巴集团，与马云一起“开疆拓土”；20多年来，在客服、销售、人力资源等岗位都干过，俨然是阿里的一块“砖”，哪里需要哪里搬。
在互联网巨头激烈厮杀、阿里急需严防死守的大背景下，这样一位资历深厚、经验丰富的人取代绯闻缠身的蒋凡来执掌阿里“中国数字商业”板块，发动淘宝、天猫大融合，是顺理成章的事。
而且，阿里内部一直流传着老阿里人和职业经理人竞争的说法。所谓的“职业经理人”，就是以蒋凡为代表的一批年轻、能力出众的高层管理人员。要想让一位在企业发展中后期被引入公司的管理者，推动核心业务和组织架构的变革，显然不如创始团队来得容易。从这点来看，戴珊确实更具优势。
再看蒋凡在阿里过往的业绩，其功劳簿与淘宝深度绑定。首先，他推进了手淘APP开发，帮助淘宝从PC端走向移动端；其次，仅用一年时间，让手机淘宝DAU从3000万提升到1.1亿；2014年双11，淘宝移动端销售额首次超过PC端；之后，他还帮助淘宝构建了内容体系，在双11推出了“盖楼”“叠猫猫”等游戏，收获大批流量。
阿里内网还专门有一个匿名标签来记录着蒋凡这些年的主要成绩——“阿里流量王”。归根结底，他最突出的能力就是流量运作，通过各类活动帮助淘宝和天猫吸引用户、留住用户、实现转化。
这是在“开拓市场”阶段，以及平台流量未饱和时，企业需要的能力。今天阿里面临的困境，是在流量红利见顶时如何盘活存量，如何能保证流量不会被其他平台瓜分。
蒋凡那套打法可能会起到反效果：因为寻求GMV增长，持续不断的优惠活动和繁琐复杂的双11规则，一方面，加重了平台商家内卷；另一方面也令消费者疲惫，想要逃离平台。
一个明显变化的是，过去热闹、紧凑的双11节奏被越拉越长，平台曾经引以为傲的双11成交数据也逐渐“消失”不见。一味追求流量和销售增长带来的后果就是，阿里正在被消费者和商家抛弃。
这些问题蒋凡并非看不见，但无论是从个人利益还是项目经验考量，他都很难发动淘宝、天猫的彻底变革，毕竟破除“流量思维”一定程度上相当于颠覆自我。
因此，他的改变更多是在消费者触达方式和渠道上做文章，比如，尝试在淘宝推出“逛逛”内容种草频道、上线“淘宝直播”APP，想要通过短视频、直播种草和卖货的方式，留住用户、增加成交，但目前看来收效甚微。
03 戴珊猛药能祛阿里沉疴吗？
如今，阿里电商业务已经进入成熟期，此次淘宝、天猫的 “融合”也是近十年来淘系最大规模的组织架构调整。
对于破除事业群、选用“平台中心”的设置，戴珊解释称，是为了决策更高效、行动更统一、各个一层组织之间的定位和分工更明确。
她一上任就使出“大招”，可以明显看出阿里此次转变态度的决心和魄力。
在内部全员信中，戴珊多次提到“用户体验”和“客户价值”，她表示：“国内电商领域的竞争是前所未有的激烈，大家都在为如何提供更好的客户价值而努力拼搏”，“我们（要）全面聚焦用户体验、客户价值，消除惯性思维、鼓励机制创新”。
二十多年来，消费者和商家一直是阿里最尊贵的客户，被摆在服务优先级的首位。早在2004年，阿里成立五周年之际，马云就曾义愤填膺地喊出“阿里巴巴要成为一家持续发展102年的公司”，并将“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”的价值观写进了企业DNA里。即便在阿里20周年时，公司对价值观有所调整，第一条仍是坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。
但在追求业绩增长和成交纪录过程中，阿里一度背离了初衷。
以双11购物狂欢环节为例，阿里当时的想法是“让消费者每年好好玩一次”，所以挑了一个固定日期每年举行大促活动。
为了吸引更多用户参与，阿里最初直接向消费者发放大额无门槛优惠券，完全没有在活动规则上做太大文章，“领到就是赚到”；历经五六年后，双11已经全然变味，更像是一个平台与商家、消费者之间的“猫鼠游戏”——平台想方设法大肆捞钱、刺激消费者下单；商家变着法吸引用户“清理库存”；消费者在烧脑的规则下苦苦挣扎，也逃不脱被“宰割”的命运。游戏的最终结果就是，双11正在失去商家和用户。
不仅如此，淘系的增值费也让不少商家直呼“吃不消”。据AI财经社报道，2011年，淘宝商城（天猫前身）转型升级，技术服务费由6000元上升至最高的6万元，并增设保证金，一旦商家售假，扣除违约责任保证金之外，商家还会遭遇被立即封店的处理；之后随着流量红利消失，商家流量获取成本也越来越高。商家只能跳出淘系，到更多成本较低的公域池挖掘流量。
感受到危机的阿里近两年也开始转变，试图找回初心，特别是2021年出台了一些利好商家的措施。 但这场变革猛药能改阿里沉疴吗？“阵地”保卫战结局会如何？最终还要看铁娘子戴珊的指挥作战能力。