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投稿来源：明晰野望

距离9.30变革两年后，腾讯平台与内容事业群（PCG）迎来重大变阵。4月15日，腾讯PCG宣布进行新一轮组织架构和人事调整，涉及多条业务线和管理层变动。

从这次的调整可以看出，腾讯PCG成立之初坚持长期深耕内容产业的战略没有变，只不过经过两年的发展，腾讯内容生态的定位和目标更加清晰，进入更加纵深的阶段。

这个感知来自于视频业务和人事调整上，腾讯视频与腾讯微视共同组建隶属于PCG的在线视频BU（On-line Video Business Unit），这也是腾讯第一次在事业群下设立BU，从组织架构层面进行两个平台的深层次整合。

腾讯视频、微视双端仍保持独立运营，腾讯副总裁孙忠怀、林松涛分别出任该BU的CEO和总裁，均向腾讯COO、PCG负责人任宇昕汇报。

结合这次调整，从某种角度来看，腾讯PCG经过两年后，变革进入深水区，整合也在意料之中。

视频不该有长短之分

腾讯视频与微视的整合，本质上是腾讯PCG大内容战略的进一步体现。

在那场轰动互联网的930变革中，腾讯将所有的To C业务——社交、信息流、长短视频、动漫影业、新闻资讯——从原有4个事业群（SNG、MIG、OMG、IEG）中剥离，整合在一起组成了PCG。

整合的背景是腾讯意识到，各类To C业务被分散在不同BG的时候，每个业务的负责人所拥有的资源和公司给他划的竖井，都相对是有边界的。

因此，腾讯组建PCG的目的很明显，就是要打造一个数字内容的大生态体系，把原来分散在不同BG的业务，聚合起来协同工作。

如外界所知，在这条体系中，腾讯PCG既有阅文集团、腾讯动漫这样的IP源头，又有腾讯看点、腾讯新闻、腾讯视频这类图文及视频内容的传播载体，还拥有企鹅影视、腾讯影业这样的影视自制能力，以及以QQ为代表的社交平台。

此前这些业务线基本上都是“单打独斗”，现在要把如此庞大的、复杂的业务线放在一个大篮子里，难度可想而知。

在外界看来，腾讯PCG的成立是为了对抗新竞争。深入剖析腾讯PCG，会发现其更多是基于自身需求，而非外部竞争驱动。在2020年1月的一封内部信中，任宇昕曾写道：“腾讯是一家以互联网为基础的科技和文化公司，PCG是腾讯文化战略的核心推动者，肩负着探索未来数字内容发展的重任。”

腾讯PCG的持续变革，是势在必行。

从外显的成果来看，过去两年间，腾讯PCG业务中的长视频、小说、动漫、音乐等，腾讯都做到了各自领域的领先地位。

再回到此次长短视频业务的整合上。在长视频领域，腾讯视频虽然处于行业领先地位，热播剧、综艺众多，会员数过亿，但是用户时长受到了短视频挤压也是不争事实。

Quest Mobile 数据指出，短视频已取代了综合视频，成为用户人均单日使用时间最多的应用门类；用户平均每天在短视频应用上花费的时间已经被抻长到了 110 分钟，甚至超越了即时通信。

对于长视频来说，如何维护存量市场，寻找增量市场迫在眉睫。

在短视频领域，微视尽管增速很快，在两年间，其DAU从几十万做到了四五千万。但从整个短视频行业来看，微视的竞争优势相对没有那么明显。

一是，微视面临抖音、快手、B站等对手，想突围并非易事；二是，用户对内容消费习惯发生变化，微视仅靠“一个人在战斗”胜算不大。

而短视频赛道对于腾讯PCG来说又至关重要。

任宇昕在此前的访谈中也谈到了PCG的一点共识，短视频是内容消费重要的趋势，所有内容产品基本上都要在这个方向上引入短视频内容。

在腾讯看来，短视频不该只有一种形态，它既可以作为一个独立应用来承载，但同时也可以作为长内容的补充、作为资讯消费的一种类型，或是作为社交信息交换的一种载体，甚至在内容本身的层面上也有可能产生新的内容形态以及内容生产方式。

腾讯此次调整的意图非常明显，不再拘泥于视频内容的长短之分，就是想把有关视频内容的绳子拧到一起。这也意味着，腾讯PCG对于视频业务的定位，不再是产品思维，而是赋予视频更多的内容形态。

其实腾讯PCG对于腾讯视频和微视的整合早有迹可循。去年6月份，PCG就曾对腾讯视频业务单独进行过一次组织架构进行调整，除了新成立视频数据科学部外，还宣布撤销短视频平台产品部。当时，不少人还对此误解，以为是腾讯要放弃短视频业务。现在看来，腾讯只不过是为双方今日的整合提前打通了道路。

根据《晚点 LatePost》报道称，微视即将于近期的版本更新中推出 “竖屏横屏切换” 的新功能，让用户可以通过横竖屏的方式更方便进行长短视频切换。

也就是说，腾讯视频与微视的融合已经在发生。但腾讯视频与微视的整合，是否真能起到1+1＞2的效果，这个还有待验证。

内容生态的想象力

人事整合作为此次腾讯PCG的另一重大调整，也预示腾讯PCG内容生态的变化。

在这次的人事调整中，有两个人值得注意，一个是腾讯副总裁、互动娱乐事业群（IEG）天美工作室群总裁姚晓光，调整后兼任平台与内容事业群（PCG）社交平台业务负责人，主管QQ。

另一个是，腾讯副总裁、原社交平台业务负责人梁柱，调整后转任腾讯音乐娱乐集团CEO。

这两个高管基本上都是跨事业群，也就意味着，他们未来将离开原来的“舒适圈”，重新步入新的战场。对于腾讯PCG这样庞大的事业群来说，内部整合难度并不小。

“最难的是大家思想方法论的统一。”早在930变革时任宇昕就谈到过自我变革的困难，但再困难也要整合。

这背后释放出的信号也很明显。表面上是人事的调整，实则是腾讯在一步步加强内容生态的联动。

姚晓光加入PCG并负责QQ，意味着IEG的技术能力和内容资源，将与社交资源进一步打通和融合。

梁柱则可以利用其社交平台的丰富运营经验，有助于腾讯音乐融入腾讯PCG的大内容生态体系。

追溯到930变革，腾讯PCG已经有意识放弃赛马机制，强化开放协作的业务模式。因此在腾讯PCG 成立之初，管理层就采取了高管合伙人制度，负责具体业务的8位（梁柱、殷宇、林松涛、程武、曾宇、孙忠怀、陈菊红等）公司级VP（副总裁）全部被囊括其中，统一调整考核与激励机制，共同承担PCG业绩。

在这个制度下，PCG 八位VP 、几条不同的业务线，实行业务目标共担，以最短板评估 PCG 整体的业务成绩。对于这项制度，任宇昕的原话是“做得好共享利益，做得不好共担责任”，这就避免了各自闭门造车，只管自己一亩三分田的情况。

用任宇昕的话，不同事业群的高管轮换，将进一步加速各个业务线的资源协同，也将为腾讯在内容业务上提供更多想象力。

腾讯内容生态的想象力是什么？早前，很多人会把腾讯PCG所做的事情与迪士尼对比。

在迪士尼在商业帝国里有四个板块，网络媒体，乐园度假区，互动娱乐和IP衍生品。对比腾讯PCG的内容生态，以阅文集团、腾讯动漫为代表的矩阵组成了上游IP源头；以腾讯影视、企鹅影视、新丽传媒为代表承接中游影视制作；以腾讯视频、微视、腾讯音乐为代表负责下游渠道；而游戏作为衍生品，与网文IP、影视IP形成正循环。腾讯PCG此次的整合，更加完整勾勒出一个中国版迪士尼的版图。

再回看腾讯PCG此次变革的整体逻辑，以及目前可以看到的动作，能看出腾讯在内容版图上的战略更加清晰。

腾讯PCG的掌门人任宇昕也一直坚信， “内容领域，我们比任何一家公司都更有能力把这件事做好”，谁都不会质疑腾讯有这样的实力。但这次大刀阔斧的组织架构调整，到底能为腾讯带来什么样的改变，可能短时间内很难看得出来，加上外部环境的激烈竞争，腾讯PCG未来依然有不少硬仗要打。