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蓝鲸新闻3月21日讯（记者 王涵艺）自2020年进入中国内地以来，日本茑屋书店以“最美书店”之名高调扩张，曾宣称十年内计划开设1100家门店。

然而，五年过去，其实际门店数量仅15家，且自2024年9月以来，西安、天津、上海静安MOHO等三家门店接连闭店或陷入经营危机。

这一曾被中国同行视为“商业形态天花板”的日式书店品牌，为何在中国市场频频折戟？

特许加盟模式：轻资产扩张下的“商誉透支”

实际上，进入中国市场后，茑屋书店一直都是商场招商的“金字招牌”，也是运营方在宣传时的一大爆点。

据悉，茑屋在中国采取特许加盟模式，由加盟商承担投资与运营成本，品牌方仅提供供应链与品牌支持。对此，有业内人士评价称，这一模式虽降低了茑屋的财务风险，却导致其对门店实际经营缺乏掌控力。

据上观新闻报道，上海本地书店品牌“神兽之间”创始人蒋巍指出，茑屋的加盟模式更多是“千金买马骨”——商场为吸引国际品牌入驻，愿以优惠租金甚至补贴吸引茑屋，借此提升招商说服力。但开业后，“茑屋仍然是一家‘书+咖啡+文创’的零售店，未对街区商业生态形成引领作用”。

所以，症结在此凸显——由于茑屋运营支持不足，加盟商独立经营，缺乏对选址、本地化运营的深度介入，导致部分门店因选址失误或商场流量不足陷入困境。例如，西安迈科中心店位于非核心商圈，客流量有限。

这也导致盈利压力，转嫁到了加盟商身上，需自行承担租金、人力等高成本。而茑屋的日式选品与定价策略，难以快速回本，加剧了闭店风险。

选址困局：商业地产逻辑与消费场景的错配

与此同时，茑屋的选址策略，也暴露了其对本土商业地产环境的误判。

其门店多入驻高端商场或新兴商圈，但这些选址往往与目标客群的消费习惯脱节。

上海静安MOHO店作为商场首批入驻品牌，茑屋曾以落地窗自习区吸引读者，但因商场定位模糊、周边配套不足，最终被健身房取代。

西安迈科中心店虽设计融合古都文化，但位于高新区边缘，远离年轻人聚集的商圈，客流量也持续低迷。

据财新报道，国内茑屋书店的业主大多为房地产开发商。这些开发商希望通过引入头部书店品牌，一方面吸引顾客，另一方面提升商圈的整体调性，因此开设书店的投入被视为一种品牌费用的支出。以西安茑屋为例，其背后的支持企业是迈科集团，该店占地面积达4500平方米，装修成本高达约3000万元。

然而，网红书店的打卡热潮往往来得快去得也快。一旦新鲜感消退，门店的客流量便会迅速减少。杭州茑屋便是典型例子，其第一年营业额虽高达上千万元，但在随后的几年中，收入大幅下滑。从长期来看，茑屋书店并未达到预期的引流效果。

随着房地产行业的下行，开发商们在文化板块的预算也在不断削减，难以继续为书店提供资金支持。以迈科集团为例，该集团已于去年1月宣布破产重组，这也使得依赖其支持的西安茑屋书店面临更大的经营困境。

资深书业观察者飏帆指出，茑屋在日本通过“文化商业平台”模式（书业融合零售、咖啡、餐饮、休憩）成功融入生活场景，但在中国，“书店+咖啡+文创”的公式未能真正触达消费者需求，“更像打卡地而非生活空间”。

一位来自西安的读者也在小红书发帖吐槽：“茑屋的周边产品定价过高，阅读氛围也被打卡人群冲淡”。

定价争议：日式溢价与本土性价比需求的冲突

此外，茑屋的“精致美学”背后，是远高于本土市场的定价策略。其书籍、文创商品溢价显著，消费者直言“下不了手”。

所以，飏帆认为，价格问题是茑屋对消费者的终极“傲慢”。“地球是平的，日本是不远的，汇率更是透明的。很多消费者因为去过日本本土，看到过茑屋的相关店面，因此对中国大陆的茑屋抱有很大的期待。但是这种期待在遇到现实产品时被价格吓退。”

“90后”读者姜丹（化名）表示：“商品精致，但价格标签让人却步。同类产品线上‘平替’太多，性价比才是关键”。

据中国出版传媒商报披露的数据，在2024年上半年的图书销售市场中，网购渠道的折扣率能达到约 4.4 折，远低于实体店的价格，这也导致线上买书占到了总销售额的七成左右。

另据中金易云科技发布的《2024年全年纸质图书市场分析报告》显示，2024年整体图书市场各渠道市场份额上，传统电商占比46.58%、短视频电商占比34.41%、实体零售占比7.03%、团购占比4.97%、馆配占比7.01%。

从同比变化上看，短视频电商渠道是2024年图书市场保持正增长的唯一渠道。

“而走高端路线的茑屋书店图书几乎不打折，文创产品和日式杂货商品的价格也比其他渠道更高，因此难以应对来自电商的冲击。”飏帆说。

洞察失灵：缺少独特性和稳定消费人群

从本土竞争对手看，蓝海风·万邦、西西弗等品牌更早扎根市场，通过会员制、本地化选品积累用户黏性。而日本茑屋书店的经营模式虽成功，但在国内却无法复制。

在日本，茑屋书店能够在行业整体衰退的背景下实现生存与发展，很大程度上得益于其母公司CCC（Culture Convenience Club）旗下的积分系统（T Point）以及强大的数据分析能力。

据日本《读卖新闻》报道，T Point所积累的数据极为丰富，涵盖了个人信息以及衣食住行等370多项用户偏好数据。

截至目前，日本已有超过15万家商店加入了T Point积分联盟，这一联盟覆盖了商场、便利店、药店、餐厅、加油站等多个行业，其会员数量更是超过7000万，相当于每两个日本人中就有一个是T Point的会员。

如此庞大的数据基础和广泛的会员网络，为茑屋书店提供了极具价值的市场洞察。然而，在中国，茑屋的“国际品牌光环”却未能有效转化为持续的复购率。

这背后的一个重要原因是，在国内的监管环境下，茑屋难以复制其在日本所采用的通用积分卡策略。

尽管茑屋团队尝试通过街头采访等方式来采集一手消费者数据，但这些努力在庞大的中国市场面前只是杯水车薪。

没有足够多的数据支持，茑屋很难像在日本一样，做出更有针对性的门店设计和选品决策，从而难以精准地满足中国消费者的多样化需求。

从商业初心看，茑屋书店创始人增田宗昭最早对于茑屋书店的定位，就是“生活方式的提案场所”。他曾提到，“我要卖的不是书，生活提案才是我认为非卖不可的东西。我希望茑屋书店变成拥有许多生活提案的文化森林。”

所谓的“生活提案”，即以书本及蕴含的知识、经验为基础，将它们与不同物品、业态进行组合，让你从一本书，链接到一个商品，甚至一种生活方式。它应是不分种类，贯穿于衣食住行等方方面面的生活印象。

这也是近些年国内实体商业向日本商业所借鉴的经营理念。

但回落到现实，飏帆指出：“初心是用生活方式提案改变生活，增加生活的丰富性和体验性，然后是赚钱。但现在是先赚钱，而不考虑消费者的感受，以及加盟商的利益，最后这条路当然无法长远。”