文｜云酒头条

道德经有云：“有道无术，术尚可求，有术无道，止于术”。

从助推了酒业黄金发展十年的酒店盘中盘、消费者盘中盘，再到近些年来的圈层营销、新零售乃至DTC，白酒营销模式可谓是花样翻新，层出不穷。在竞争日趋白热化的白酒行业，绝大多数遭遇到发展瓶颈的企业掌门人，都期望能够借助新的战术打法、新的市场机会，重新激活发展动力。然而，重战术而轻战略一直是大多数白酒企业的通病，头痛医头、脚痛医脚的短视做法让企业在困境之中更加地跌跌撞撞，风雨飘摇。

亚马逊CEO贝索斯曾经说道：我经常被问到一个问题“未来十年，会有什么样的变化？”，但我很少被问到“未来十年，什么是不变的？”我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

酒业竞争本质，品牌的终局对抗

对于中国酒业来讲，在过去五十年中，有什么是没有变的？未来五十年呢？

从新中国成立以来的1952年第一届全国评酒会开始，时至今日市值过百亿的各大白酒龙头，仍是当年问鼎的茅五汾泸剑等老名酒。玻汾一只光瓶酒大单品对泛北方地区的百元以下盒酒形成巨大冲击，汾酒青花20和剑南春水晶剑两支次高端大单品，俨然成为了其他品牌要突破此价位必须要面对的铁索横江。老名酒的江湖地位何以如此稳固？酒业竞争的本质到底是什么？

当问及为什么公司的产品在市场竞争中处于下风时，大多酒企掌门人和高管都会回答是品牌底蕴不及对方。酒业竞争的本质即是品牌的终局对抗，但对于品牌概念的不同层次理解，却是认知上的一道鸿沟，决定着企业的生存命脉和未来发展。

白酒行业品牌之道

那么，什么是白酒行业的品牌之道？品牌不变的规律又是什么？

1.品牌的本质不变

品牌只存在于心智之中，是消费者面临商品过剩时，大脑自动对“趋优选择”进行记忆的结果。试想在没有品牌概念的情况下，我们买水果时也会记得哪家果子又大又甜分量实在，价格还比隔壁低，我们就会经常光顾这家店，并自己在脑子里建立了品牌。在这个过程中，体验让你相信，相信才会重复，重复产生信任。

广告行业将品牌狭义地解释为企业形象识别-CI（corporate identity ），并过分强调其中视觉识别-VI（Visual Identity）以及媒介广告的作用。“大道甚夷，而人好径，非道也哉”，品牌如果只求于表面，就好比旁边另一家水果店立了一块广告牌子，上边写上“张三水果店，好吃又实惠”，仅仅这样街坊四邻就会买单吗？

所以，品牌的本质是信任，此一条即是亘古不变的商业规律。

2.“大单品=大品牌”的成功逻辑不变

白酒品牌依附于经典大单品而建立，大单品方能成就大品牌。

1995年正式上市的水晶剑，至今已行销26年，2020年水晶剑销售130亿元，占总营收超过85%，成为次高端白酒销量最大单品；2020年泸州老窖销售126亿元，其中国窖1573单品占总营收的75.5%左右；普五的年销售额大致在300亿元以上，占五粮液集团酒类销售总收入70%以上；飞天茅台的年销售额预计在700亿元左右，也占到千亿茅台的近七成。

现在人们看到汾酒的强势崛起，殊不知青花汾和玻汾皆是山西汾酒在1998年之前就已推出的经典产品。名酒龙头正是通过践行大单品战略，实现消费者对单一产品的重复性购买，消费者的信任感越来越强，记忆越来越深，品牌也越来越强。

不止如此，大单品的威力还在于其能引发消费者的从众效应，形成“卖得越多，卖得越好”的滚雪球效应。大单品的逻辑与资本投资中的复利效应、化学中的“自催化反应”类似，即：反应产物对反应速率有加快作用。简单来说就是：A导致B，B反过来对A也有促进作用，两者互相加强，形成正向反馈。巴菲特曾说过，复利有点儿像从山上往山下滚的雪球，最开始时雪球很小，但只要往下滚的时间足够长，最后雪球一定会变得越来越大。符合复利效应的事情，一开始是比较难的，但后劲往往很足，常常导致马太效应、幂律分布、二八法则。

许多区域品牌的掌门人喜欢讲“我们的品牌在我们当地知名度很高，只是没有忠诚度”。那为什么没有忠诚度呢？没有大单品就没有品牌，或者说品牌在消费者记忆中很模糊，不是消费者在某一价格带趋优选择的记忆，自然就没有忠诚度。但其实一些地产低端酒的消费者忠诚度很高，那是因为其在过去几十年里，在低端价位有相对成功的大单品。这些被称之为“没有利润的老产品”，却是当地一代人的记忆。

从现在起，三五十年乃至百年之后，如果白酒行业还会出现几个新的名酒品牌，一定也是践行了大单品的品牌成功逻辑。除此之外，别无他途。

3.大单品的成长模式不变

大单品成长模式：企业品牌资产+专业价格带产品×目标消费者（有效传播频次+深度体验频次）×时间长度

大单品成长模式写作以上公式，包括以下五项关键内容：

（1）重视企业品牌资产的传承延续

在最近二十年间，许多白酒企业热衷于不断推出新品牌，期望通过新品牌新产品的高端化运作来推进产品结构升级。自97年湘泉酒鬼上市以来，老白干十八酒坊、全兴水井坊、洋河蓝色经典、今世缘国缘、古井年份原浆等品系问世，皆在市场上取得了一定的成绩。但同时要看到，更多模仿者的新品牌却是发展得并不怎么好。我们不禁要问：新的品牌、一个新的名字是产品高端化的重要因素吗？肯定不尽然。

行业内有一个观点是，区域品牌的低端化形象根深蒂固，必须靠全新品牌与老品牌做彻底切割，才能高端化。这种说法缺乏基本的营销常识，另外我们同时也看到了汾酒青花20、老白干1915和古法20等一些产品的成功。

对于大多数资源实力有限的区域品牌们，与老品牌彻底切割建立新品牌的结果可能恰恰相反。因为这意味着以往几十年建立起来的消费者对品牌的信任将无法发挥作用，一切都得重新开始。那么，能否承受重新建立新品牌的资源投入？市场时间是否足够？这些都要慎重考量。

（2）选择有把握的价格带进攻

价格带的选择即是战场的选择。产品结构升级也是企业追求利润实现良性发展的必经之路。但具体卯定什么价格带竞争，要考量以下三类主要因素，具体分析，酌情制定：

第一，是对市场机会的考量。

在了解区域内强势大单品的火力覆盖范围及主要对手战略意图的前提下，采取错位竞争策略。

面对洋河这么强大的竞争对手，今世缘如何突围？

2016年，洋河开始筹划高端产品，冲刺高端市场。今世缘则对省内和次高端价位的进行跟进，以国缘四开为代表的次高端产品迅速打开市场空间。

第二，是对自身资源实力的考量。

白酒次高端以上产品带有明显的商务社交消费属性。营销模式须以企事业单位等核心用户为突破口进行圈层拓展，进而对普通用户形成辐射，带动大盘销售。在这一点上，国营酒厂以及政府资源好的企业有着较为明显的优势。

今世缘增长的另一个主要因素，即是利用良好的政企关系资源，采取针对政企客户的直营团购模式直击目标人群，回避了洋河在烟酒店渠道的锋芒；而在今世缘的重点市场，同时直营的还有商超和酒店渠道，一个树立价格形象，一个树立高端品牌形象。不管是政企关系的经营，还是直营酒店和商超的渠道成本，更高价位产品都对企业的资源实力提出了更高的要求。

第三，是对时间成本的考量。

越高价位产品的消费频次越低，产品培育成熟形成大单品效应所需的时间也就越久，相应的资源消耗也就越多，竞争门槛也就越高。这也是为什么在次高端以上价位，品牌竞争的格局相对稳固，但在低端酒光瓶酒市场，会有牛栏山、老村长、劲酒、江小白等新品牌能够快速崛起的原因之一。

以江小白的经验来看，从无到有培育一只全国性10亿元规模的光瓶酒大单品，大概需要7年左右的时间；在400元次高端价位，青花汾和水晶剑的回答是20年以上。而一个区域品牌，在300以上次高端价位建立阵地的时间要多久？从2004年上市的第一代国缘四开来计算，是15-20年的时间。

考量时间成本的另一重关键意义在于：能不能在相当长的时间跨度内，保持战略大单品的价格持续稳定，以及渠道各环节利益的合理分配，这十分考量企业的战略定力。对于大多数区域型酒企，不论是在思想认识层面，还是技术层面、执行力层面都是很大的挑战。在区域型酒企中比较普遍的一个现象是：由于粗放的渠道管理和促销政策，新品上市三五年，整个价格体系就崩塌，终端不卖产品早夭，这是大多数区域型酒企发展不起来的主要原因。

（3）合理的产品结构设计

当一个系列存在多支不同价格带产品时，最后大概率只会产生一个大单品，且最有机会成长为大单品的一定是最低价位产品。

多数名酒厂的经验是：针对不同价格区间，进行多个产品品牌的布局，来满足不同阶层消费。例如茅台的产品梯次依次为：飞天、汉酱、仁酒、王子、迎宾；五粮液：普五、五粮春、特曲、五粮醇、头曲、尖庄；老窖：国窖、特曲、窖龄酒、头曲、二曲；汾酒：青花、老白汾、玻汾。

那么，既然要打造大单品，为什么还要系列化呢？目的便在于发挥同系列产品的战术作用。在汾酒青花20的培育阶段，汾酒同期推出青花30对青花20进行价格拉动；在青20培育成熟后，青30停货，之后汾酒在2020年推出千元价格带的青花30（复兴版）。这一项调整或许表明青30的战术任务已经完成，下一步汾酒还将进一步巩固优势，打造千元价格带大单品。

在酒企实践大单品战略时，白酒企业可能会出现一段时间内入不敷出的情况。就要求企业上下对公司各产品的定位有足够的认识，充分发挥产品线的协同作战能力。什么是承担企业未来发展的战略产品，什么是战术型产品，战术型产品要发挥什么样的战术作用，什么是短期获利型的。在国窖1573成长过程中，后来被砍掉的泸系杂牌们可以说功不可没。

（4）有效传播频次

媒体碎片化时代，广告媒介的传播效率大幅下降；但因为行业竞争加剧和企业的市场扩张需求，即使是品质过硬消费者所认可的产品也需要保持一定的传播浓度，来不断加固消费者脑海中的品牌记忆。这一点上，把握传播的有效性非常重要。有效传播要满足两个先决条件：一是传播方式精准到达，二是传播内容深入人心。

第一，传播方式精准到达，需要精准捕捉目标人群的行动轨迹，瞄准目标人群生态圈，高频次施加影响。

如高档酒的主要广告投入要侧重于高档别墅小区、高档酒店、高档会所等高端场所，而中低端酒就是农村墙体、小卖店堆头、小餐饮店的氛围营造等。这一项行业内经验比较多，只不过许多区域品牌高端产品的传播常常会因为资源限制而动作变形，效果大打折扣，皆是因为没有考量好自身的资源实力所致。

第二，传播内容深入人心，有三项主要原则。

a. 品质为基，文化为翼

白酒属食品饮料类产品，消费者最关注的是品质。名酒厂和区域龙头企业之所以不重点去讲品质，是因为其通过历史累积销量完成了消费者的重复体验，所形成的正向反馈对其品质进行了背书，没有什么比销量更有说服力。

而对于市场开拓阶段的产品，品质层面的诉求至关重要。除百亿规模老名酒品牌之外，在关于产品价值诉求的方向上，川酒和徽酒分为明显的两派：川酒舍得、水井坊以历史、文化为主，徽酒古井、口子、迎驾等以品质方向为主。2019年舍得发布“老酒战略”开始对其品质价值进行补强，江小白目前也在做同样的努力。一个新的产品，在没有解决品质信任的阶段，品质根基不稳，将限制企业的长期稳定发展。

b. 建立品质联想

这一点要求品质诉求的价值点要与目标消费者的产品知识位于“同一概念空间”，是已经经过长时间市场教育的品质联想。比如大众消费者对“年份老酒”的品质联想，高端酒消费者关于“茅台镇”产地的品质联想等。近几年金沙等区域性酱酒品牌的快速扩张就是利用了“茅台镇酱酒”的这一品质联想，驶上了发展的快车道。

近十年时间里，许多区域品牌热衷于推出新香型白酒，期望以此建立香型壁垒，建立品质认知，跳出竞争红海。但到目前来看成功者寥寥，原因有三。

第一是对新香型普及市场教育的难度和资源要求没有深刻的认知。现在已经不是十几年前那个通过大广告策略就可以达成快速洗脑效果的阶段，目前白酒市场竞争的激烈程度也不会给予企业太多的预热时间。尤其是对于大多数区域酒企来说，其并不具备进行持续市场教育的能力。

其二是消费者不需要小众新香型。从消费者角度来看，大约有90%的普通消费者构成了酒类消费的主要群体，他们的白酒产品知识淡薄，不了解、也不愿意花费更多的时间和精力去了解白酒的小众新香型，其选择白酒更趋向于价格、品牌、饮用体验的选择或者从众心理。因此企业过分强调和宣传新香型，实则是造成了资源的极大浪费。

其三是某些企业所谓的新香型完全是营销噱头。喝了几十年的酒，还是原来的味道，还是原来的配方，突然就成为新香型了？消费者会认可所谓的新香型说法吗？在中国酒业板块，具备创新精神的劲牌公司，在百亿劲酒之后，劲酒公司在13年推出毛铺苦荞酒，以完全不同的产品形态和口感带给了消费者新的饮用体验。

综合以上，产品要在消费者脑海里建立品质联想，最好的方式是借船出海。而被许多企业奉为圭臬的品类战略可能是当前白酒行业最大的战略陷阱。

c. 实现“相对地不同”

《孙子兵法》讲：凡战者，以正合，以奇胜。正合，即上文讲的“品质联想”；所谓“奇胜”，是指在“品质联想”基础上建立差异点，这是一个做切割的动作。

比如山西庞泉酒庄的“山水庞泉、生态清香”，切割清香大品类市场；又如金沙摘要，以茅台镇产地做“品质联想”，以文化气质切割酱酒消费者中的“高知识群体”。

（5）深度体验频次

上述的有效传播通常只会起到与消费者对话、引发兴趣的作用，而真正成为产品的忠实粉丝主要还是靠体验。可以说，深度体验是消费者对产品产生价值认同感，建立品牌信任的最关键一步。

汾酒波汾的广告投入其实很少，就是通过消费者多年来持续不断地重复购买、重复体验，对其品质建立了高度信任感，自然形成了品牌。但对于次高端以上带有社交名片属性的产品，体验的内涵远不止于品质，还会包括产品的稀缺性、场景的尊贵感以及文化的价值感等。

近年来，行业内在营销实践中形成了两大超级战术，可以同时实现针对目标消费者的有效传播和深度体验，值得所有业内企业认真研究实践。

一是回厂游，企业将终端背后的团购客户统一组织起来，集体到酒厂参观游玩，并借机进行品牌教育，加强消费者对产品的信任、企业的了解。这些核心消费者回去之后一般都会自发地发朋友圈，与亲戚朋友交流在酒厂的所见所闻，形成二次口碑传播。李渡的沉浸式体验更是将这一战术发挥到了极致。

二是小品会，国窖1573大概是业内做小品会最细致最用心的企业。品牌包厢、氛围物料、主持人、品鉴师、精致请柬等一整套精细化操作，带给了消费者良好的品牌体验。事实上几乎所有的白酒企业都在搞小品会，但一些企业开展小品会的成果只是拉拉关系卖点酒。销售自然很重要，但是如果在销售的同时达成产品品质和文化的传播和体验，效果会远远超过打广告。没有比小品会更好地接触消费者的机会了。

行业发展的几十年来，有太多白酒企业由盛而衰，市场份额被名酒龙头不断挤压，销售区域不断萎缩，其中也不乏一些极具特色的品牌。从全国市场竞争格局来看，名酒再强，也无法吞下全部市场份额。而中国白酒内需市场非常广阔，后发企业仍有很多机会。

关键点在于，企业掌门人和高管团队必须深刻认识到酒业竞争的本质是什么，不被表象所迷惑。充分发挥企业比较优势，坚守打造大单品的战略定力，走在行稳致远的品牌大道，成就基业长青的百年企业。