编者按:2020年,《纽约时报》的广告收入下降了26%,但它的订阅成绩却十分耀眼:订阅用户突破了750万。去年《纽约时报》达成了2项里程碑式的成就:一是数字收入超过了纸媒收入,并成为其最大的收入来源;二是订阅用户数已经达到了2025年目标的四分之三。750万订阅用户中的绝大多数(669万)是纯数字订户。那么,《纽约时报》是凭借怎样的战略,去打赢数字化转型的战役呢?
策略一:发展时事通讯
时事通讯是媒体发展订阅业务的利好方法之一。订阅时事通讯是培养用户习惯的一种方式。新闻时事通讯是《纽约时报》将每日新闻通讯的订阅者转变为新闻产品订阅者的重要来源。目前,《纽约时报》的数字订阅费用为:第一年每月8美元,之后涨到每月17美元。
注:2011-2020年《纽约时报》的订阅分布情况(来源:Flourish)
《纽约时报》的旗舰早报《The morning》在2021年1月迎来了一个里程碑:该产品自2020年5月推出以来,已有超过10亿用户开通了独立版。将《The morning》订户转化为《纽约时报》订户的策略仍在进行中。
虽然《纽约时报》不愿透露有多少订阅用户是从该通讯中转换过来的,但是时事通讯作为一种收入来源和转换订阅者的渠道,对媒体越来越有吸引力。
策略二:捆绑产品出售
最好的捆绑策略应该最大程度地减少忠诚用户度(SuperFan)的重叠,并且最大程度地增加非忠诚用户(CasualFan)的重叠。
注:忠诚用户(Super Fans)和非忠诚用户(Casual Fans)的视觉化论述(来源:profitwell)
《纽约时报》的“无限访问套餐”(All-Access Bundle)就是一个很好的例子,这个捆绑套餐包含了3种不同的产品服务:新闻、游戏和烹饪。如果用户单独订阅这三个产品的话,烹饪产品的年费是40美元/年,游戏是40美元/年,新闻则是221美元/年,订阅3种产品每年总共花费301美元。
在实践中,捆绑套餐应该尽量包含多种产品,如果套餐中产品之间的关联度越高,那么同一个用户就越有可能成为这两种产品的忠诚用户,并更加愿意为每一种产品分别支付订阅费用。
《纽约时报》恰巧就运用了这一理论。《纽约时报》的“无限访问套餐”实际上就是将3个不同类型的付费产品绑定在一起。用可视化的方法来理解,如下图所示,橙色的圆圈代表《纽约时报》从忠诚用户(唯粉)中获得的收入,而背景粉色则表明《纽约时报》通过捆绑策略激活非忠诚用户(路人粉)获得收益的可能性。
注:《纽约时报》新闻、游戏、烹饪三个内容产品“唯粉”和“路人粉”的潜在收益图 (来源:profitwell)
《纽约时报》的全访问套餐可以让用户不受限制地访问新闻、游戏和烹饪类产品,而且他们还免费为家庭成员提供订阅奖励。
策略三:低价折扣组合拳
为了实现扩展订阅用户的目标,《纽约时报》也采用了常见的策略——打折。《纽约时报》新用户在第一年几乎可以享受到数字订阅产品的五折优惠。尽管许多用户会在有新闻需求时,立即开通相关服务;但是随着时间的推移,更多的受众已经开始理解和体验到了《纽约时报》的覆盖广度和新闻价值。他们也会继续订阅产品。用户和产品之间的接触点越多,失去用户的可能性就越小。换句话说,用户习惯的养成起到了很大的作用。
内容产品打折销售这个策略其实可以归结为这样一个逻辑:首先,用户作为订阅者,提前为自己购买了一年的服务,当价格在一年后翻倍时,他也体验到了产品的价值。阅读习惯的养成和对产品的满意度,使得用户不会再轻易地取消订阅服务。
比如一个用户在第一年花了52美元折扣价来订阅《纽约时报》新闻,在续订时,用户需支付新的价格(原价)——每年221美元;如果没有其他激励措施的话,这个用户很可能会流失掉。但在这时,《纽约时报》向该用户提示一个更低的捆绑价格,这会让用户感到,与其花221美元订阅单一的新闻服务,不如花182美元去购买包含新闻、游戏和烹饪内容的捆绑套餐。
在用户的眼中,这个捆绑套餐的价格突然之间就没有看起来那么高了。而且,用户不仅可以自己继续订阅使用,家庭成员也可以订阅,而且大家都可以接触到更多的产品内容。
(原标题:订阅用户总量突破750万,《纽约时报》如何打好数字订阅组合拳? 来源:德外5号)