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华侨城启程:聚焦文旅,雷厉风行

以1979年居民全价售房试点作为房地产发展的开始,40年间,房地产的高速发展给人一种恍惚感。这种恍惚感来自于两个蒙眼狂奔的十年,1988年房改试点将住房商品化,1998年福利分房终结,住房货币化。深知物极必反的中国大众明白,房地产的蒙眼狂奔时代不会一直持续,硬着陆还是软着陆,这是不需要思考的选择题。

2016年,房地产政策开始密集出台。“房住不炒”的基本原则确定,房地产迈入深耕期,转型已是大势所趋。市场对于大环境的变化总是最敏感的,据不完全统计,当前,全国百强房企中,约有57家布局文旅地产,超过10家成立了文旅集团。文旅,已成为行业转型的切入点。

或许还停留在高速增长的惯性之中,当转型期到来之际,舆论对转型的耐心仍处于培养过程中。今年6月-9月,华侨城在云南先后转让3个股权项目,却很快被解读为“华侨城要撤离云南”、“项目大清洗”、“断臂求生”等字眼。作为一家大型央企,华侨城从2017年初就确定了新的中长期发展战略,并确立“文化+旅游+城镇化”和“旅游+互联网+金融”两大创新发展模式。仅因为几个项目的转让就被质疑资金问题,行业转型的压力可见一斑。

领跑者总是需要承受更大的阻力,此时的华侨城要面对外界的质疑,坚定自己的路线,需要强大的决心与魄力,更需要作为央企的责任与担当。

万亿文旅市场打法却有天壤之别

聚焦文旅,的确是地产企业在分化期最好的切入点。

一方面,文旅产业迎来机遇期,增长空间巨大。今年十一黄金周,全国共接待国内游客7.82亿人次,同比增长7.81%;实现国内旅游收入6497.1亿元人民币,同比增长8.47%。这只是7天的数据,国务院发布“十三五”旅游业发展规划显示,到2020年旅游市场总规模达到67亿人次,旅游业总收入达到7万亿元。从较长时间来看,随着城镇化的进一步发展,以及我国经济增长方式的转变,文旅消费还会进一步增长。对于地产企业,唯有这样的体量和增长空间才能承接其规模。与全国旅游市场的火热相映衬,十一黄金周期间,华侨城主要旅游企业共接待游客近800万人次,同比增长10%,增幅超过全国平均水平,着实为国民打造了一场文化旅游狂欢盛宴。

欢乐谷

另一方面,地产与文旅有着天然的契合,能够最大化地产企业的经验和过往的积累。同时,在深耕期,地产企业通过聚焦文旅,可以优化发展模式,进一步满足消费升级需求之举。

可机遇期同样也是转折期,文旅与地产最大的区别在于,文旅更强调增值性。因此,文旅需要前期大量投资,同时依靠口碑效应逐步发酵。这客观上导致,文旅产业无法像传统地产那样以预售模式实现高周转,是一个变现周期长但效应持久的模式。由于前期投入大,变现周期长,对转型中的企业会带来巨大的压力。因此,虽然尚处于增长期,文旅产业就已经走过了“快速扩张-冷静期-深耕时期”的发展历程。

2015年前后,资本进入让文旅行业迅速发展起来,却也出现了大批定位不清盲目跟风的项目,随后行业进入冷静期。如今,伴随着政策和市场的双重推动,文旅产业的发展开始进入深耕期。此时,需要摒弃此前的错误观念,真正符合行业发展规律。作为以“旅游+地产”起家的华侨城,目前已经打造了欢乐谷等知名IP,在国内拥有数量最多、规模最大、效益最好的主题公园群。华侨城的发展经验对行业形成了很好的示范作用。

“深耕”与“协同”

华侨城是如何做的?对于新中长期发展战略规划,华侨城集团主要领导人曾表示,“存量资源务求深耕,增量资源讲究协同。”此处强调了“深耕”与“协同”两个词。这两个词透露了文旅产业发展的奥秘。

如何深耕?其一是IP的深耕,华侨城已于两年前着手构建 IP 的生态系统。2017年11月成立的策划规划联盟。去年,华侨城集团旗下文旅科技有限公司与“有妖气”、“蓝弧动画”等原创平台达成深度合作,引进其《镇魂街》、《十万个冷笑话》等多个头部人气IP。并且推出华侨城新一代文化科技型、虚拟现实型的“卡乐”系列主题公园,拥有近200项专利、著作权等知识产权,其中也包括大量IP。

其二是资源深耕,从深圳光明小镇就可以窥测出来其中的力道。华侨城光明集团党委副书记龚宏伟曾介绍,“深圳光明小镇深耕当地文化旅游资源,目前欢乐田园里已经有上千亩花海,主要以‘大组团景观、小组团体验’的方式开发,春节呈现油菜花海,夏季呈现荷塘月色,‘十一’黄金周有向日葵花海等,接下来会在3700亩农田上陆续打造‘世纪花海’。”龚宏伟透露,除了已经建好的欢乐田园,接下来光明小镇还会进行迳口村旧村改造、森林公园以及马拉松绿道的开发,希望给游客带来“沉浸式体验”。

RET睿意德研究中心指出,文旅地产的核心卖点主要以山地、湖滨、滨海等自然资源,三者合计占比高达66%。这也意味着,文旅产业想要充分发展,就需要充分利用这些资源。华侨城对特色小镇的打造上,IP的开发为华侨城集聚了无形资产和增值潜力;自然资源的开发既具深度,又具备时间上的广度,深耕之道便在于此。

如何协同?一方面是区域的协同。以华侨城在云南的布局为例,目前,华侨城云南集团以股权合作与投融资、特色小镇建设、城市更新改造、休闲度假康养、城市文旅综合体为项目重点,向昆明、大理、西双版纳、普洱、德宏方向拓展。云南世博集团以景区景点建设、综合旅游地产、特色小镇建设、旅游度假康养、酒店综合体、全域交通扩展为重点,向红河、德宏、楚雄、丽江、保山(腾冲)方向拓展,并向境外延伸东南亚旅游线路。云南文投集团以文化演艺、影视剧、特色小镇建设、城镇化建设、农业产业扶贫为项目重点,向曲靖、丽江、德宏、西双版纳、保山(腾冲)、迪庆方向拓展。以掎角之势,华侨城在云南形成协同,既有共性又有各自特色,实现了资源的有效调配,充分实现了全域旅游。

另一方面是产业的协同,我们狭义上所理解的华侨城,实际是资本市场的“华侨城A”,实际上,华侨城还拥有深康佳A、华侨城(亚洲)、云南旅游、厦门天视另外4家上市公司,在全国范围内拥有近20家二级集团,搭建“文化、旅游、新型城镇化、相关业务投资、电子科技”五大产业格局。各大产业体系之间,如今正在充分而有效整合,为文旅主业带来全新的增长活力。

区域与产业的协同,是实现全域旅游的有效支撑。华侨城用这种方式为消费者提供了全方位的感官体验和极致的便利。而全方位的协同也全面优化了文旅产业的收入模式。以往,文旅产业过度依赖门票收入、楼盘销售收入,而在华侨城,以运营为主的收费模式正在兴起。同时,由于对IP的开发足够充分,消费者的粘性开始上升,“复游”的会员模式开始出现;同时体育赛事、展览、演艺等新型收入也随着用户的增长而逐渐衍生。

华侨城的模式正是文旅产业的打法,前期以资金投入带动独有IP的建立,再通过开发、建设及运营后,把当地市场培育成熟,后续逐渐形成稳定的运营收益,前期的深耕与协同最终都会直接为后期的运营与变现带来更多可能性。

转型的阵痛与智慧

从华侨城身上可以看到,文旅产业资金占用大,同时开发周期长,容易受到行业周期、调控的影响。因此,在发展中不可避免地会遇到选择题:如何权衡资源的调配和项目的取舍。在转型中,即便是强大如华侨城,也免不了需要进行资源调配和项目取舍,需要一定低成本融资和资产腾挪。据不完全统计,去年以来,华侨城集团累计出售的资产超过20宗,遍及全国各地。这也是华侨城受到质疑的主要原因。

审视华侨城的做法,首先要摆脱地产思维,要摆脱对高周转的执念。做文旅产业已经不能照搬地产模式。地产模式固然可以快速回笼资金,但后期的服务承载对企业的考验巨大,一旦无法承载必将影响企业的口碑。在地产分化的当下,这对企业的伤害会是长期而深远的。而文旅思维则是在前期打好基础,精细化操作带来后期的持续发力。

以安仁古镇为例,2016年华侨城就介入安仁古镇的发展,在古建筑修缮、基础设施改善等方面投资了数十亿元,直到安仁古镇旅游逐步成型之后,华侨城才拿下第一块土地进行新项目开发。长期的市场培育让当地感受到华侨城的资源和专业度,最终带来口碑的积累,华侨城不急于一时的进退,而是让回报出现在未来某个时间节点,真正的精细化运作。

成都安仁古镇

如果我们仔细来看华侨城出售的项目,深圳华晟达投资控股公司、中山华力包装公司、深圳华侨城消防安装工程公司等等,这些都是证券、包装、商贸等非主业项目。2016年起,华侨城在全国范围内发起了一系列大手笔投资,在京津冀、长三角、粤港澳大湾区、华中、西部、云南等地广泛布局,项目所在城市已达60余座。仅今年7月,华侨城在云南就签约了37个文旅相关项目。

加速资金变现,用以支持战略性产业,这是所有企业转型过程中的最合理之举。实际上,很多企业在转型过程中远比华侨城更激进。

门户网站起家的新浪,为抢占移动端社交机遇,举全公司之力最终做成微博。在移动端转型中,腾讯并没有固守拥有8亿用户的QQ,而是孵化出微信并给予了全力支持。微信的壮大甚至削弱了QQ的影响力,但审视腾讯的转型,无疑是成功的。当下,网易选择出售考拉变现,同样也是为了下一家阶段的转型蓄力。在转型之际,企业就是需要把主要资源集中到主业之中,转型一旦成功,对集团的整体价值不可限量,与此相比,出售次要业务变现,既是必要的也是明智的。

无论是华侨城还是新浪、腾讯、网易,其转型背后都彰显一个道理,转型不能维持惯性思维。需要集中力量、需要顶住压力、需要坚定放心、需要强大的决心和魄力。

破釜沉舟背后的深思

实际上,回顾华侨城过去的发展,在舒适区中囤粮过冬也并无可厚非。

在过去3年间,华侨城集团净利润从2016年的74.3亿元,提升至2018年158.3亿元,涨幅213%。2018年,华侨城集团营收破千亿,利润总额突破200亿元,效益位列央企前20位,收入和利润增速位列央企前10名。连续八年获中央企业业绩考核A级,步入史上最快发展阶段。

但对华侨城来说,经济利益只是发展的一个方面,作为央企,华侨城还肩负着社会责任。回顾华侨城的发展,在没有人才,没有理论,也没有供应商的情况下,华侨城打造了标杆产品“锦绣中华”。在亚洲经济危机爆发时,华侨城紧跟政策步伐、大胆创新,开创了“旅游+地产”模式。

如今,在新中国成立第70个年头、房地产发展的第四十个年头,地产行业迈入正走在十字路口。躺在舒适区固然是更轻松的选择,但华侨城更倾向于引领行业迈入转型期,为行业巨头示范一条转型发展的路径,最终带动行业迈向新的繁荣。华侨城正在以自己的行动,向大众展示,地产并非只有硬着陆和软着陆两个选择,还有转型升级第三条路。

而目前,华侨城的转型效果正在显现。集团旗下深圳华侨城股份有限公司(简称:华侨城A)公布的2019年中期业绩报告显示,华侨城A新增待开发土地面积298万平方米,实现营业收入176.5亿元,同比增长19.9%;利润总额41亿元,同比增长23.0%;归属于上市公司股东的净利润为28.1亿元,同比增长39.5%。与此同时,其母公司华侨城集团则以478.51亿元的营业收入排名大型文旅集团营收第一,并以近40亿元的上半年净利润,成为国内核心44家文旅集团中“赚钱最多”的企业。这是一个好的趋势,也相信华侨城的发展会引导行业跳出囤粮过冬的思维,迎接新的发展机遇。

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