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大卖场已死,新零售崛起,Costco还凭什么自信?
摘要

在国内大卖场不景气、新零售揭开大幕之际,Costco悍然杀入市场,到底是胸有成竹还是自讨苦吃?

投稿来源:青峰财经

01

大卖场经营惨淡 新零售遍地开花

8月27日时, Costco的第一家实体店在中国上海营业,结果仅仅6个小时后就被迫宣布暂停营业。原因是来抢购的人太多,直接导致店内呈列的商品被抢光了!

这一疯狂的购物场景对Costco来说是开门红,并且马上作用到了美股市场上,让其市值增加了60亿美元。

但是,Costco店的火爆完全属于特例,国内现在大卖场领域是经营惨淡。

先说外资企业,1995年进入国内市场的零售巨头家乐福陷入困境,今年其80%的股份已经被苏宁接收,而沃尔玛则爆发了关店潮,业绩大幅度下滑。

同时,本土大卖场也度日艰难,2011 年之前开业的大卖场,停业率接近一半;近年来,新开大卖场约300家,同比增长5%以内,整体上陷入停滞不前状态。

综合来看,大卖场领域已经出现困境,主要原因包括两点:一是电商业务冲击实体店,一是居民消费增速开始放缓。

在居民消费增速放缓的大环境里,再加上电商挤压生存空间,大卖场极有可能集体死亡。与此同时,零售企业领域掀起了自谋出路的浪潮,直接促进了线上线下融合发展,最终出现了新零售遍地开花的局面。

2016年10月13日,马云提出“新零售”概念,指线下、线上、物流结合的“新零售”模式会成为未来的主流。从2015 年开始,阿里巴巴相继入股银泰商业、苏宁云商、三江购物等等,与线下实体店合作,拓展大卖场业务。今年,阿里巴巴又先后拿出总共一百四十多亿元资本申购申通快递,彻底完成了包括天猫超市、淘宝、实体店和物流在内的新零售业态布局。

京东携手腾讯不甘示弱,也开始布局新零售。包括进军零售百货,跟华润万家、永辉超市等合作,其次还联络电商平台如唯品会等,最后还启动了京东之家、每日优鲜等实体门店,对整个商业链条进行了重新整合和拓展,形成了它自己的新零售生态版图。苏宁云商则推出“一体两翼三云四端”的发展战略,也意图在新零售领域分一杯羹。

02

逆势而动:Costco的自信从何而来

在国内大卖场不景气、新零售揭开大幕之际,Costco悍然杀入市场,到底是胸有成竹还是自讨苦吃?

实际上,Costco之所以自信能够吸引国内消费者,主要有以下几点原因:商品定价低且优质、买退由用户完全做主、具有自主爆款品牌、免费试吃管饱管够、免费技术支持和超长跨界服务链条。

对Costco来说,消费者不止可以随时退会员卡,而且还可以随时退货,包括已经使用或者吃掉一半的产品。

相比国内大卖场一些试吃试喝营销策略,Costco可谓能下血本,保证数量管够质量最好。它兼营加油站,为会员优惠加油;同时卖车,已经成为全美第二大汽车经销商。

令所有人都想不到的是,它还能给会员提供一些免费医疗。Costco能够为自己的会员提供真正物美价廉的产品,而且外延很广,已经算是创造了一个微缩社会。

实际上,Costco能为会员做到这些,背后的根源在于两点,一是依靠品牌少货量大稳拿议价权,一是以会员制为中心实现良性循环增长。

Costco每个具体商品只有两三种选择,其中具备“爆款”特点的商品才会上架。这就造成一个结果,上架后就能被迅速抢购完,为了解决这个难题,Costco甚至只能选择把这些爆款商品藏在犄角旮旯里,完全跟国内其他卖场的操作相反。同时,因为形成了规模效应,Costco从供应商那拿货价就更低,最终反补给会员。

就Costco来说,最重要的业务就是经营会员。

以会员制度为核心,追求会员增长,通过物美价廉吸引用户,形成知名度后二次吸引客户,而后依靠流量来跟经销商获取更大议价权,反过来再为用户提供更物美价廉的产品,形成一种良性增长的循环模式。因此,从商品获利不是Costco的目标,真正的盈利点是会员的售卖。

会员制是Costco的盈利模式。Costco始终坚持做的就是引流,把消费者统统都吸引成为它的会员。它在全球有 9000 多万会员,续签率高达 90% ,为公司盈利贡献率近七成。拼多多的经营理念在规模经济这点上走了Costco的套路,但是在分享方面做的却不比后者好,质量方面更是差距不小。

正是依靠会员制的大杀器,Costco才敢杀入中国市场,并且首次运营效果理想。

03

会员制会成为商业4.0?

Costco与本土大卖场的重要区别在于会员制盈利模式,但是目前Costco的成功能代表会员制将成为中国零售商业4.0吗?

梳理付费会员模式在国内的发展变迁史,可以知道早在1996年开始,山姆会员店、麦德龙、普尔斯马特等就尝试过运营。然而,与Costco目前情况不同的是,这三位会员制先行者中普尔斯马特倒闭,麦德龙准备被收购,只有山姆会员店还在发展当中。

在会员制的试水过程中,普尔斯马特可以说是最早失败的案例。1997年,刘五一操控的国内第一家普尔斯马特会员商店在北京开业,随后,普尔斯马特就以惊人的速度开始大肆开设大卖场,但到了2005年,就因为所谓的资金链断裂问题,被迫全面关店。对比一下共享单车就能知道,疯狂扩张是资本的游戏,一旦没有资本就会出现牵一发而动全身的崩溃。

反思一下普尔斯马特失败的原因,就能知道会员制度和没有妥善处理好供货商问题也是不容忽视的。国内消费者暂时还不能接受会员制模式,而且购物也并不方便,实际选择的还是就近的商超便利店。

而且,普尔马斯特还对供货商收取高额费用,甚至存在欺压供货商的现象,最终导致供货商的集体反水,可以说自己挖坑自己跳。

1996年,麦德龙也是在上海开了第一家门店,然后迅速扩张,鼎盛时大卖场接近100家,成为当时独领风骚的存在。但在2013年之后,麦德龙就开始走下坡路,2014年销售额增长率只有8%,此后一直维持在1%左右,出现了严重的生存危机。迫不得已之下,麦德龙准备清理资产,退出中国市场,现在只等有买家来收购了。

在麦德龙业绩下滑的背后,主要是其四大业务出现了无法逆转的收缩,其中优享会O2O业务和食品配送业务FSD体现最为明显。一方面是电商的崛起侵蚀了市场空间,另一方面是以物流和配送为核心机制的外卖业蓬勃发展直接摧毁了生存空间。麦德龙在中国遭遇的并非某一具体措施或者店铺经营不善的问题,而是整体商业模式的失败。

现在还在国内发展的山姆会员店是Costco的老对手,在6月27日的媒体会上,总裁文安德还表示,对中国市场相当有信心,要加大公司发展力度。山姆会员店比前两家进步的是,充分考虑到了当前国内消费者的处境,推出了超大停车场,送吃送用商品,而且线上线下融合发展,算是走上了新零售的模式。

因此,山姆会员店的发展很难被用来说明会员制度的优良性。

04

Costco在中国还有机会吗?

Costco的火爆仅仅是目前,如何扎根中国市场还是需要认真对待的问题。首先,已经吸引到的用户并不是真正支持Costco,还在贪便宜的阶段,这两天陆续报到的退会员卡现象就是后遗症之一。

此外,Costco的会员费定得过高,中产阶级的消费能力无法保证消费者群体的稳定性,也会丧失国内最大的消费群体贫民,特别是二三线城市的广阔市场。因此,下一阶段能不能扛过去,包括在二三线城市是否竞争得过拼多多、淘宝电商等等,才是Costco将要迎来的真正考验。

其次,Costco的无条件退货政策移植到国内可能造成水土不服,严重者会像普尔斯马特一样折戟沉沙。Costco提供的无条件退货政策,就是只要在Costco进行的购物,那么商品即使已经被用过了或者被吃掉一半,但只要消费者愿意退货,那么包括会员卡在内的所有东西都可以退还。尽管这一退会员卡的机会每人只有两次,但是对Costco运营成本来说会是一大负担。

最后,Costco的支柱可能撑不住大规模的低价抢购。供应链即使成本再低,但总体来说有限度,对于国内消费者来说一卡多用是很显然的事情,那么丧失会员费但商品被买走,无法形成以会员制为核心的良心循环,还能让Costco坚持运营多久呢?

国内现在是消费总量开始大幅度崛起的质变阶段,注重差异化、关注性价比成为选择消费的重心,比如苏宁以差异化和性价比为核心的体验型消费就是一种趋势。这两点决定了零售业的布局要线上线下融合、一线城市为主但二三线城市为辅助已经明朗,这时候如果Costco不能够适应时势调整经营策略,那么下一个被国内电商收购的对象就可能出现了。

 

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