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2019年To B的第一枪,在外卖行业打响
摘要

在全新的外卖生态下,建设比竞争更重要。

接近6年的外卖苦战之后,外卖行业在To B的大潮中,将战场转移到了争夺B端商家的新领域。

6年时间,外卖从单日几万单到如今的三四千万单,有了几百倍的增长,如今,一个围绕外卖行业的经济体已经形成。

当C端市场份额相对稳定后,落后的饿了么开始了新动作。1月初,口碑与饿了么宣布,未来一年将赋能100万本地生活服务商家实现数字化升级,为100万商家新上线连接互联网,推动100万新就业。

1月23日,美团外卖宣布,2019年将投入110亿助力商家升级。资金将主要用于4个大方向,行业大营销计划、全面数字化升级、深入供应链服务和先锋商户奖励政策。

激战多年的对手,突然调头转向了商家。对饿了么来说,这是其追赶美团外卖的新机会,也是最后的机会。但对美团外卖来说,这是其进一步扩大领先优势,形成更稳定的业务闭环的机会。

作者:Oak 庆凡 微信公众号:略大参考(hyzibenlun)

01

在枪声响起之前,时钟先拨回到2012年,从千团大战中胜利的美团,开始思考孵化新产品的可能,美团联合创始人王慧文带领一个十来人的小团队成立新产品部,半年间尝试了CRM、商家WIFI、ERP、智能收银POS机等项目,毫无疑问,这都是服务于商家的ToB业务。

偶然的机会,美团开始重新评估外卖业务——在这之前他们探索过外卖业务,当时很多人做外卖并不成功,他们也没有下手,但到了2013年,美团看到外卖市场随着移动互联网的兴起,有了新的可能。

2013年9月,美团外卖立项,经过初期的探索试验之后,一次性进驻了30个城市,其中18个是饿了么的空白市场。此后五年,美团和饿了么之间堪称生死战,两家之间亦步亦趋,态势胶着。

最终结果2018年揭晓——饿了么的市场份额由高峰时的一家独大减少至约40%,而美团一路将自己的市场份额由0拉升至60%左右。2018年4月,饿了么被阿里收购,美团在2018年9月上市,如果这是一场一对一的比赛,王兴和美团赢了。

2018年9月,美团在港交所上市

但是在鏖战的五年里,双方共同培育了一个外卖产业。无论从何种角度叙述,竞争都是教育和培养用户最佳方式,美团和饿了么竞争最激烈的时候,甚至出现了满25元减24元的补贴,用户在这样的竞争之下逐渐感知、接受乃至依赖这种生活方式。美团在2019年1月披露的最新数据显示,2018年美团外卖日订单量已经突破2400万,有3亿多消费者使用美团外卖点餐。

这场深入到社会毛细血管的战争,对于餐饮业态改变也是巨大的,对于传统餐饮业来说,唯一重要的就是“location、location、location”,但是外卖成为主流生活方式之后,再小再偏远的店面也能够获得生意,交易场景虚拟化,让餐饮业“店铺小型化、菜品精致化”。而对于原本要支付高额房租的业主来说,在让渡一部分利润的情况下能够获得更多的订单,充分利用固定的闲置的人力。据美团官方数据显示,2018年从美团外卖平台上获得收入的商户数量已经超过360万家。

而一些附属产业也就此发展起来,2018年前后,涌现出了许多外卖代运营公司,他们能够帮助餐饮业主运营美团、饿了么线上店铺;根据周围商圈、竞争对手的情况,设计合适的菜单,包括菜品的的定价等等;提供专业的摄影师来做菜品拍摄等运营宣传。

就如当年淘宝的电商生意一样,美团的外卖生意也形成了一个“外卖经济体”,里面是数亿用户、骑手以及数百万餐饮商家和相关创业公司。

02

“外卖经济体”形成之后,让市场健康、有序发展的责任摆在了美团面前,这也是美团转向B端服务的机会,一个闭环有可能就此形成。

在C端打开市场之后,美团一直在试探B端的趋势。从2016年开始,美团就开始尝试餐饮供应链业务。

B端趋势到来的时刻是2018年,2018年3月,美团正式任命前联想集团高级副总裁陈旭东担任美团点评集团高级副总裁,负责快驴事业部。

到了2018年5月起,美团开始上海大肆地推,两个月时间的交易额过2亿元,到目前为止,订货已覆盖21个省,38个城市。

美团也在期待那个打通闭环的时刻。“2019年,应该说是美团外卖战略重心发生变化的年份,之前我们更多在消费者这一侧做事情,到了2019年我们会投入更多的重心在商家上,要帮助商家经营的更好,这是我们的战略选择”,在2019美团外卖产业大会上,美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中表示,美团在2019年将投入110亿,深入产业,助力商家升级。

在美团的计划中,这些资金将主要用于4个大方向:第一个是行业大营销计划;第二个是全面的数字化升级,“简单的局部的改造已经不行了,我们希望从后厨开始,前厅、线上、线下全面做改造,让大家能算得清楚账,记住你每一个消费者,搞清楚每一个消费者偏好”,王莆中解释说。第三是深入供应链服务;第四个是先锋商户奖励政策。

毫无疑问美团在这个上面有十足的野心——亚马逊最开始在销售云时也会给用户试用一年。

如果美团能够深入企业业务,从竞争角度来说,是能够真正筑起护城河的时刻。

03

从外卖发展C端到To B的服务,也符合整体经济环境。当美国经过1990年代经济飞速发展之后,效率成为所有企业发展的目标,也因此滋生出甲骨文、思科、VMVare这样的企业服务公司,他们都是华尔街的宠儿。

王莆中在2019美团外卖产业大会上也这样说,外卖行业已经从“红利驱动”转向了“效率驱动”。

RMS和快驴进货作为美团to B业务的核心,在美团供给侧数字化的进程中起到了关键作用。前者对包括桌台管理、菜单管理和库存管理、收银系统等进行数字化改造;后者则汇总了来自餐馆的在线订单、来自上游供应商的大宗采购,从而实现B端直接统购、统采,并负责将产品运送到商家。

对于美团拿出110亿扶持商户,和合谷董事长赵申认为非常吸引人,“这是美团主动深入产业,考虑整个产业发展,来帮助我们商户提升服务水平。从这方面看,美团是一家非常有责任、有担当的企业。”

和合谷是一家中式快餐,借鉴了肯德基和麦当劳的模式,从食材切丁、调料包生产到菜品制作,都有明确的技术指标,也自建了中央厨房。普华永道评价其为“中国最规范的餐饮企业之一”。

中式快餐和合谷

作为2014年最早接入美团外卖平台的商家之一,在接入美团平台之前,和合谷的外卖业务属于堂食的附带品。标准化的制作方式保证了食物质量的稳定,但因为主要是通过传统的电话来订餐,点单、取消订单等操作十分麻烦,外卖效率极低。即便后来为了改善效率,和合谷成立了专门的外卖呼叫中心,一家店面的外卖订单也才平均50单左右。

而和合谷的痛点只是中国千万家餐饮店铺的一个代表,当时中国绝大多数餐馆甚至还没有完接入互联网,根本谈不上管理软件的使用。

接入美团外卖平台后,据和合谷总经理赵京介绍,一家店面的外卖订单量平均可以达到100单左右,单店最高峰处理订单能力能达到320+,相比此前的电话订单方式效率呈几何倍数增长。

因为战略调整,和合谷短暂退出过美团外卖一段时间。2016年和合谷被老牌资本弘毅旗下的餐饮投资平台百福控股收购后,核心战略之一就是继续做外卖。

为了免受外卖平台对线下餐厅的打击,弘毅扩大了和合谷的线上运营团队。2017年7月,再次入驻美团外卖5个月后,和合谷的外卖订单量翻了一倍。但有一项指标居高不下——送餐延迟率达到6%。毕竟外卖是一项更注重效率的业务,投诉太多让赵京很是发愁。

随着不断融合,通过接入了RMS系统,一方面和合谷逐步停掉了原有的第三方配送服务,全面接入美团专送,另一方面,智能系统能对配送员的送餐路线做规划,以保证最快的配送速度,目前和合谷的延迟率只有2‰。

除此之外,美团结合自身的流量和数据,通过数据分析帮助和合谷优化菜单,推出了包含饭、饮料、小食在内的组合套餐;建议和合谷升级外卖包装盒等,“专业的人做专业的事,美团做外卖很专业,而我们做餐饮很专业,大家分工合作,优势互补。”和合谷董事长赵申说。

通过系列改造,在过去的2018年,和合谷线上化率达到50%,外卖交易用户数增长27%,外卖交易额提升两倍。不仅仅是美团自身的外卖行业,整个餐饮业都是低毛利行业,如果美团能够把外卖做到极致,帮助商户把餐饮业务做到极致,做到别人做不到,本身就是最大的护城河。

在全新的外卖生态下,建设比竞争更重要。无论是美团还是饿了么都已经意识到了商户侧的重要性,毕竟在外卖经济体里,平台和商户是共生共荣的利益共同体,只有通过技术创新、大数据分析和精细化运营等方式提高餐饮商家效率,才能持续推进行业向前的发展。

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