9月28日，蓝鲸财经记者了解到，近期好时准备了千万元用于经销商再次进入渠道的费用。但经销商反映称好时运用这笔费用的标准并不统一，导致经销商颇有微词。

更值得注意的是，承担具体运营的总代对这笔费用没有任何的重新分配调整的权限。且有经销商对蓝鲸财经记者表示，好时费用的分配标准不统一，厚此薄彼，导致经销商怨声载道。看来，经过近一年的调整，好时并未找到合适的运营模式。

2020年11月，好时启动中国市场的调整大幕。好时中国召开电话会议，中国市场运营将交由一个大型经销商负责。2021年1月，好时正式对外称，将中国的业务交由达上贸易（上海）有限公司（以下简称“达上贸易”）或接盘。好时方面只留下了20多位员工，其他员工已经辞退。

目前好时方面留守的员工主要工作是处理经销商退货和拖欠费用的问题。此次千万的费用主要用于由于运营主体的更换，好时再次进入各个渠道进场更换条码的费用。

对此，业内人士认为，好时与玛氏、亿滋等品牌同为国外品牌，但在国内境遇却大相径庭，究其原因主要是，运营团队管理水平和产品单一所致。将中国业务交由总代负责后，好时可以降低成本，但依托经销商是以盈利为目的，对于好时品牌长久在中国市场运营不利。并且从目前的看，好时尚未跳出调整的泥潭，未来如何难料。

千万费用换条码，分配标准不一，引不满

蓝鲸财经记者了解到，近期好时方面投入了千万元用于运营主体调整导致的条码更换产生的费用。其实这笔费用就是原来俗称的进场费。

蓝鲸财经曾报道，好时的产品从部分渠道下架，包括一些永辉、物美的店面。一位知情人士对蓝鲸财经记者称：“由于缺货或者原来经销商不干了，好时很多产品在渠道中下架。原来的主体为‘好时中国’，现在更改为‘好时上海’。”

好时此次费用确认截止日是9月底。所有在此节点以后确认的经销商，将不会获得这笔奖励费用。

但有好时的经销商对费用的分配情况并不满意，认为分配不合理。

据介绍，好时此次分配金额没有标准。广东最大经销商只分配了2%额度，安徽的批发的却得到了15%的额度，与安徽经销商渠道类似的浙江经销商只给2%~6%。

有的经销商认为，此次分配对安徽经销商明显采取的是倾斜的政策。知情人士透露，上述好时的负责人曾在安徽大区做过负责人。

不过，这次费用并非由承担中国大陆市场具体运营的达上贸易分配，达上贸却对这笔费用没有任何的重新分配调整的权限，而是由好时留守在中国市场的二把手进行分配。从开始到结束，达上贸易只有上传下达的作用。并且，达上商贸提交的很多经销商盖章确认的具体费用沟通函，都被好时否决掉了。

值得注意的是，拥有了奖励，意味着巨额利润。对于2022年的销售计划，总代达上贸易根据市场需求向好时申请了3亿元的要货计划，但好时只给了1亿元货值的批复。按此计算，市场上将缺货。拿到货并且有奖励额度的经销商的就会大赚。“拿到非正常奖励的多为安徽的经销商，他们即便是平价出售产品，也能大赚。”知情人士表示。

总代接棒，拖欠经销商费用

在业内人士看来，好时此次投入的千万元的奖励费，是好时拿了“砖头”让达上贸易去重新“砸开”新的渠道。看来仍希望在中国市场有所作为。

在2021年Q2的财报中，好时方面称，在2020年第四季度，好时启动了国际优化计划，以精简选定国际市场的资源和投资，包括优化中国运营模式，以提高效率，并为未来提供更可持续和简化的基础。

2020年11月，好时启动了中国市场的调整大幕。好时中国召开电话会议，中国市场运营将交由一个大型经销商负责。2021年1月，好时正式对外称，将中国的业务交由达上贸易接盘。诸多好时原来员工都被辞退，且出现了同工不同偿的问题。

好时“灰溜溜”离开，与高调的进入中国市场，形成了鲜明对比。1995年，好时进入中国，赶上中国糖果行业发展进入快车道，没几年好时巧克力的市场份额进入前三；2012年，好时的市场份额增加了四倍以上。并在2014年以数30多亿元的价格收购了金丝猴，借金丝猴的销售网络和生产基地下沉市场拓局。

数据显示，金丝猴2013年净销售预期超过2.25亿美元，销售网络超过1万家门店，共有13个分厂。

但双方磨合一直不顺，好时与经销商矛盾不断。2017年，中国成为好时国际业务中亏损最为严重的市场，四季度销售额下降30%。2018年，好时又以低于收购价将金丝猴脱手。对此，好时如释重负称：“通过这次交易，能够全力推动我们在华核心业务的进一步增长。未来我们将通过聚焦好时的核心品牌，继续引领巧克力品类的增长。”

目前好时方面在中国的工作人员约20多人，负责在中国市场的策略制定、市场和品牌策略、新品研发、生产供应、以及核心客户及策略经销商的管理，经销商合作伙伴将负责通路的销售及服务，以及在中国大陆市场的产品进口，物流及配送服务。留守的工作人员最重要的一项工作是处理核销2021年1月1日以前，经销商方面发生的各种费用。

据上述知情人士介绍，好时华东区经销商费用处理的比较干净，其他区域或大或小都存在一些问题未处理。其中，东北和河南区域留存问题很大。拖欠费用大部分是新品进场费，促销活动的陈列费等。

经销商气愤的是不公平。有的经销商2019年从好时进货812万元，向好时退货高达112万元，另外，在好时报销市场费用高达221万。但广东一位好时经销商负责人关某透露，他们是好时负责华南地区连锁超市的经销商，该公司目前尚有140多万的元渠道退货及200万左右的代垫费用没有得到解决。哈尔滨经销商某诺商贸还有50多万元退货未处理。

积重难返

值得注意的是，在好时没落的同时，同为美国企业的玛氏和亿滋在中国市场发展的可谓顺利。新品不断，联名不断。

对于其中的差距，中国食品产业分析师朱丹蓬认为，玛氏已经占据了大众主流市场，包括坚实渠道基础和终端网络。亿滋的品类更加丰富，单品奥利奥更是历久弥新。从进入市场的时机以及整个产品的定位和品类矩阵，好时都难以与上述两个企业作比较。更重要的是，团队的运营能力和体系差距大。

在运营层面，业内人士分析认为，从收购层面玛氏与箭牌当初的合并，双方都是规模大，品牌力强的“正规军”，双方互相礼让三分，进而实现较好的融合。但好时收购金丝猴后，好时方面团队看不上金丝猴的团队，双方积怨很久，本来一张好牌打得稀烂。好时最初希望通过金丝猴实现渠道下沉的战略也未能成功。

甚至有人透露，好时收购金丝猴时的评估公司在完成这单业务后就注销了。

更值得注意的是，好时的经销商体系内部管理混乱。有爆料称，好时内部人与经销商一起，通过一家不知情的经销商对另一家长沙的经销商进行“钓鱼执法”，称长沙经销商“窜货”。

在品牌运营层面，好时在中国运营时也未能好好珍惜好时的品牌。

据了解，很多高层将好时的品牌进行了授权。被授权的企业，在自己的产品上印上好时的logo售卖，产品涉及休闲零食，饼干，麦丽素等等。但产品多为低端产品，在有了好时的品牌背书后，就有了溢价空间。目前，市场上仍有几个仍在授权期小产品在使用好时的品牌。

对此，朱丹蓬认为，通过经销商运营是目光短浅的做法，只能以盈利为目的，对于品牌长久发展不利。达上商贸主要精力在销售层面，与经销商沟通。好时自有的二三十人的团队，仅对接美国总部，协调各方估计就已经饱和了，恐难有精力研发新品，加强品牌建设。通过现有的运营模式，好时恐难翻身。