文｜灵猫财经
近年来，安踏体育（02020.HK）股价乘着国民运动热潮和国潮的崛起大势一路高歌猛进，如今已经突破180港元的股价相较于去年同期，在过去的一年的涨幅已经超过300%，总市值已经突破5000亿大关，一度超过国际运动品牌行业巨头阿迪达斯（adidas），从某种意义上来讲，现在安踏的视线所及之处，对手只剩行业第一巨头耐克（NIKE）。
安踏自2009年以3.32亿人民币收购时尚运动品牌斐乐（FILA）之后，便开启了大肆“买买买”的模式，此前市值已反超李宁成为国内体育品牌行业一哥，日前安踏在战略目标发布会上公布“赢领计划”，意图持续保持增长势头朝世界第一运动品牌目标冲刺。国潮当道国货品牌崛起的当下，被誉为“国货之光”的安踏都有哪些底气，又存在什么问题呢？
“收购”，安踏的增长密码
2020年财报数据显示，安踏全年总收益为355.1亿元，同比上身4.7%；经营溢利为91.5亿元，同比上升5.3%，溢利率达到了25.8%，毛利率达到了58.2%，收益已经连续7年保持增长态势。
其中，安踏在2009年纳入旗下的新品牌斐乐为安踏创造的收入来源已经超过主品牌“安踏”。报告期内，斐乐营收同比增长18.1%至174.5亿元，总营收占比为49.1%；主品牌“安踏”在总营收占比下滑9.7%至157.49亿元，占总营收的44.3%；所有其他品牌营收为23亿元。斐乐已成为安踏营收的最大来源。
究其原因，斐乐的中高端品牌定位是促使安踏营收增长的主要原因。此前，安踏主品牌定位为大众市场，主打高性价比产品，虽然销量较高，但难以在产品上增加品牌溢价，这也是多数国货品牌困扰的一个问题，产品价格难以提升间接导致营收增长陷入瓶颈。
前文所述，2009年安踏以3.32亿人民币收购意大利品牌斐乐在中国的经营权，在此之后安踏通过斐乐“洋品牌”身份的中高端定位，结合自身对国内市场的了解，发掘斐乐品牌历史经典款式加以改良，通过进入米兰时装周和明星代言等营销方式，成功在国内市场“复活”斐乐。在2014年斐乐扭亏为盈，凭借中高端定位的高毛利优势，安踏交出了优异的财报成绩单。
似乎尝到了甜头的安踏开始大行收购策略，先是跟迪桑特（DESCENTE）、可隆（KOLON）建立合资公司，随后拿下芬兰体育巨头亚玛芬集团，将有着“户外爱马仕”之称的顶级户外品牌始祖鸟（ARCTERYX）、深耕于越野跑及滑雪领域的户外运动品牌萨洛蒙（Salomon）等优质户外运动品牌纳入安踏旗下。
如果你是一个对户外运动比较感兴趣的人就会发现，安踏所收购的户外运动品牌，几乎都是在某一细分运动项目中品牌自身历史较为丰富，并且有着较好口碑的经典品牌；
比如专注于滑雪领域的品牌迪桑特，自创立以来曾与多个国家的滑雪队达成合作，瑞士高山滑雪队、西班牙高山滑雪队等；
专注于科技面料应用的户外品牌始祖鸟，陪伴许多登山运动员登顶珠穆朗玛峰，其冲锋衣动辄六千左右的奢侈品售价也挡不住户外爱好者的购买热情；
而与始祖鸟属于同一家母公司的萨洛蒙，则是成立于阿尔卑斯山脉的专业级滑雪运动品牌，并且在近些年热门的越野跑领域中也颇有建树，其中“萨洛蒙XT-6”鞋款更是从越野跑项目火到出圈，跨界时尚潮流圈层，需要在二级市场溢价购买入手。
由此可见，安踏的收购策略是从运动项目、品牌定位、价格高低三个维度出发，通过搭建立体多元化的品牌矩阵实现产品覆盖纵深。
随着2022年北京冬奥会即将到来，滑雪运动基础建设逐渐完善，以及国民体育精神日渐觉醒，越野跑等户外运动项目赛事呈现出的爆发性增长态势，安踏的多元化立体品牌矩阵潜力或许也终将迎来下一个爆发式增长。
这一点从安踏在二级资本市场的表现可以窥见端倪。截至7月15日收盘，安踏体育的市盈率为83.11，市盈率的高低一定程度上体现了投资者对一家公司未来盈利能力的预期，市盈率越高投资者对企业盈利预期值也就越高，二级市场投资者对安踏未来收益的乐观预期从某种意义上讲就是对安踏经营发展战略的认可，进而推高市值的增长。
除二级资本市场反应外，一级资本市场方面，仅用半年时间市值翻了接近四倍的特步，目前的发展路线也是“收购”，在高瓴今年对特步的一笔6500万美元投资用途中可以看到，这笔资金主要用于特步旗下品牌“盖世威”和“帕拉丁”的发展。
无论是从一级资本市场的策略来看，还是从二级资本市场的反应来看，二者似乎都在印证着多品牌布局战略的正确，并且股价飞涨市值突破5000亿大关的安踏，也已经用亲身经历证明了立体多元化品牌矩阵的作用，但财大气粗的安踏真的可以所向披靡了吗？
安踏集团很潮，但安踏不潮
诚然，安踏通过收购建立了多元化的品牌矩阵，但安踏收购的只是这些“洋品牌”在中国市场的经营权，这些品牌为安踏集团创造营收之余，内里流的还是“洋品牌”的血，集团主品牌“安踏”在大众的印象中依然是那个十分接地气的形象，这就像是消费者在购买“奇瑞路虎”的汽车时，认可的是“路虎”这个品牌而非“奇瑞”。
并且，由于品牌定位的“调性”限制，安踏集团不会将收购品牌与主品牌融合，对消费者市场而言，地道的国货品牌“安踏”依然缺少潮流属性。
举例来看，运动品牌近年来的收购战略与汽车品牌有着一些共通之处，如吉利集团收购沃尔沃汽车，依靠沃尔沃品牌的豪华高端定位填补市场空缺，主品牌吉利依然走大众市场的性价比路线。安踏收购斐乐也是如此，通过斐乐弥补品牌在中高端市场的空缺，提高营收提振业绩，在经营业绩层面反超竞争对手。
如果单从企业经营状况去看，安踏集团近年来整体营收规模和盈利能力都处于增长状态，但另一面来看，虽然国潮当道的时代国货市场的经营环境得到了改善，但旗下主品牌“安踏”的发展却仍旧不见起色。
如前文所述，斐乐营收在安踏总营收中占比为49.1%，主品牌安踏营收占总营收比为44.3%，斐乐造血能力已经超过主品牌“安踏”，安踏集团对二者的态度也在门店数量的增减上得到了体现。
2019年主品牌“安踏”门店数量为10516家，而这一数字在2020年已经缩减为9922家，主品牌门店数量缩减的背面，是斐乐门店数量的增长，斐乐2018年门店数量为1652家，而到了2020年门店已经迅速扩张到了2006家。
主品牌“安踏”与斐乐门店数量的一减一增，或许可以看出安踏集团发展重心的倾斜，虽然具有门店数量优势的主品牌“安踏”创造营收不及斐乐，但反观李宁在国潮当道趋势下优异的经营状况来看，主品牌疲软的问题仍出在安踏集团自身。
国潮当道的时代，缺乏国潮属性加持的主品牌“安踏”，是否有能力代表国货，走出国门征服世界？
中国的安踏，如何成为世界的安踏
随着全球一体化发展趋势成为时代特征，全球一体化中文化发展趋势愈发明显，中国的经济体量和发达的生产制造力等要素促使中国国际地位上升。我国国力的繁荣昌盛促使民族自信得到提升，国内消费者的消费观念从此前对国外品牌的追捧，转变为对民族国货品牌的自豪情感。世界整体文化环境层面表现上，中国已经开始向世界输出中国文化。
回到运动品牌行业来看，如果安踏未来的目标是超越耐克的话，那么势必要走向全球范围市场，届时缺少“国潮”态度文化基核的安踏，该如何与李宁等国货品牌同台竞技征服国外市场？
关于运动品牌文化的培育，有两件行业趣事可以分享。
不为带货而生的“Just do it”企划；耐克的广告语“Just do it”经过多年的绑定已经成为了品牌精神的象征，这条广告语从1988年诞生至今经有了33的历史，“Just do it”企划几乎是耐克每年的广告营销活动中最大的事件，但这个花费了大量时间精力和金钱的营销活动却不是以“带货”为重点。在“Just do it”的广告宣传片中，表达“想做就做，只管去做”的内核精神是第一任务，而不是围绕产品作为重点去拍摄。在这个做什么都以带货为目的的时代，很难想象一个耗费了品牌大量时间和金钱的宣传片，是为传达品牌精神而存在。
差点夭折的李宁“驭帅”系列；在篮球领域混的风生水起的李宁拥有众多篮球鞋系列，如韦德之道、驭帅、音速等产品都深受消费者喜爱，李宁也凭借这些定位高端的产品成功打入高价位市场。其中驭帅系列的设计师孙明旭，曾在ULSUM的采访中谈到一些关于驭帅系列的内部趣事；他提到驭帅系列在发展到第十年时差点夭折不复存在，由于李宁当时篮球线产品较为丰富，而驭帅的发展又呈现出颓势，销量十分惨淡，所以李宁内部想要叫停驭帅系列缓解经营压力，但李宁团队经过深思熟虑后认为，很少有篮球鞋系列能够做够八年、九年的历史，如果就这样把驭帅系列砍掉的话是李宁的损失，故而坚持做到了第十代驭帅。
李宁的坚持没有白费，驭帅十代收获了市场销量和消费者口碑的双重肯定，陆续补单量达到几十万双，李宁也因此有了面对高端市场的信心，现在的李宁已经成功打破了消费者对国货品牌低端的固有印象魔障，成功打入了中高端市场。
这两件事并不是说运动品牌都应该按照耐克或李宁的方法去制定发展战略，而是想要表达品牌文化的培育重点在于长期的坚持，做这件事的收益或许不是产生于当下，它是一个长期投入还不一定会有回报的事情。
跟品牌文化的培养相对应的，就是对其他品牌的收购，某种意义上来讲收购品牌其实就是对这个品牌文化的收购，回到安踏来看，安踏对斐乐的收购其实就是为了使用斐乐的品牌文化历史，去打入中高端市场，这一点从斐乐微博的简介可以发现端倪，“意大利运动时尚品牌FILA官方微博。”
被安踏收购的斐乐依然是意大利运动时尚品牌，那么中国的安踏该如何走向全球？