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携程困局:望梅止渴还是彻底冒险
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2015-05-23 17:41 0 阅 3229
蓝鲸TMT showalk

导读:在梁建章重掌携程CEO后,携程变得更加有狼性,正面战场上从来没有回避过。2013年的5亿美元价格战,正是他为了保住OTA市场的大手笔。而无线战略的坚定不移,以及持续地投资并购也多是梁建章一手导演。

5月22日,携程投资约4亿美元,获得艺龙37.6%的股权,一跃成为后者的第一大股东。多年的冤家终于坐到了一起,把酒言欢,共图OTA的万亿市场。

在梁建章重掌携程CEO后,携程变得更加有狼性,正面战场上从来没有回避过。2013年的5亿美元价格战,正是他为了保住OTA市场的大手笔。而无线战略的坚定不移,以及持续地投资并购也多是梁建章一手导演。

然而,现在的携程面临的市场竞争环境错综复杂,不是一个单纯OTA的事情,而是牵扯整个消费者旅游出行的生活方式改变。携程俨然成为众多玩家分食这万亿蛋糕的最大目标。

继续扩大规模,继续亏损

在选择止损还是继续扩大规模上,携程已经用行动予以证明。

2013年2月21日,携程一纸公告宣布,董事长梁建章出任公司CEO,原CEO范敏去做董事局副主席兼总裁。7月,梁建章直接推动了董事会发起5亿美元的OTA价格战。在这之前,范敏还坚信,“价格战只会摧毁行业。”

对于养尊处优很多年的携程,第一次感受到了梁建章的狼性。而每天大大小小的会议,梁建章都会不时地参加和过问,让携程的员工也为之振奋。

事实上,彼时的携程已经内忧外患。在内部,对移动化的决心还不够彻底,对牺牲利润做市场感到不值。在外部,对面临的竞争对手判断不清。除了OTA之外,移动端的本地生活服务、独立的旅游类APP已经形成全面包围,携程四面楚歌。

最终,梁建章说服董事会,开始了从PC端往无线端转移之路。同时,面对过去懒得去里的竞争对手,开始了正面战争和投资并购的方式。

公开数据显示,梁建章直接推动的投资有21家公司,从2013年初到2015年5月,2年时间里,几乎每个月都会有一项投资。而在成立的前13年里,携程总共才投资了14家公司。

携程内部人士解释称,为了继续扩大市场规模。

为了扩大规模,携程开始在正面战场投钱来保住市场份额。为了扩大规模,携程通过现金储备和发债融资。2013年10月15日,去哪儿上市前夕,携程网宣布发行总价值8亿美元2018年到期的可转换高级债券。

不难发现,在梁建章主导的投资里,有6家直接竞争对手被携程投资或者并购,分别是快捷酒店管家、途风网、同程网、途牛、Travelfusion、艺龙。其中同程网、途牛、艺龙可都是当年OTA价格战的当事者,且坚定地希望从携程的碗里抢一杯羹。

携程的盟友越来越多、规模越来越大,但利润越来越少。

5月14日,携程公布了第一季度财报,净营收23亿元,同比增长46%,归属于股东的净亏损为人民币1.26亿元。这是携程继2014年Q4亏损2.24亿元人民币后的再度亏损。可以预见的是,在携程投资艺龙后,又多了亏损的包袱,合并报表后的携程财报未来也不会太好看。

鱼和熊掌,不可兼得。

望梅止渴,还是无法除根

规模经济学的理论用在电商和OTA里都不为过。按照规模经济学的解释,企业产品绝对量增加时,其单位成本下降,即扩大经营规模可以降低平均成本,从而提高利润水平。兼并可以在两个层次上实现企业的规模效益,即产量的提高和单位成本的降低。

然而,对于一家快16年的互联网公司来说,携程现阶段的首要问题是解决规模,还是情非得已呢?

在章苏阳卸任携程独董后,有幸和他在一次投融资的会上碰见,他很爽快地留了联系方式,并寥寥说了几句携程。此后,一直没有机会向他讨教,也一直没有把他为何卸任独董的事情,以及正处在焦虑期的携程揭开来。

携程现任的另一位独立董事、启明创投的董事总经理甘剑平对携程过往的评价是,“日子过得太舒服了。”倒退三四年,携程还占据了OTA五成以上的市场,毛利润率超过70%。携程依然是商旅人士出差旅行的必备产品。特别是,强大的callcenter在用户体验上为携程加了分,也为携程的规模扩大和利润做了贡献。

携程的管理团队,从中层到高层都习惯了这样的日子。这些人对新鲜事物既不敏感,也不冒险。“无论是中层,还是高层,冒险是对他们没有什么好处的。”

梁建章试图打破这种“温水煮青蛙”的局面,经过整合和拆解成立了五大事业部:酒店事业部、机票事业部、旅游度假事业部、商旅管理事业部、以及无线事业部。正好代表了携程的新老交替:酒店和机票事业部是携程成功以及保障未来投入的基础,而无线事业部、旅游度假和商旅管理事业部是携程新业务拓展的方向。特别是无线事业部更向是一个横向部门,贯穿了所有业务。

从“PC+水泥”过度到“手指+水泥”,携程要做的还不只是转移用户,或者是投资并购,更重要的是内部改造。

这对于携程似乎异常困难。

首先,这不是一家管理团队控股的公司。包括梁建章在内的创始人团队,季琦、沈南鹏、范敏,四人并没有绝对的控制权,范敏甚至还不是董事。在一个股权分散的公司,没有一个强有力的组织保障,这家公司俨然没有神经中枢。即便是不控股阿里巴巴的马云,也采用了合伙人这个组织在管理这家巨无霸。这是携程的硬伤,也是甘剑平描述的中高层的冒险论。

其次,历史包袱严重。携程的营收主要靠机票预订和酒店预订,旅游度假和商旅管理规模还不大,也不是现阶段利润的核心。在前些年财报里,酒店预订和机票预订,基本是整个营收规模的一半一半,单靠佣金就能获得30%以上的净利润率。携程规模做大了以后,对酒店和机票都有了自己的议价能力,特别是酒店预订上。不过,携程害怕价格站的原因可以理解,全国酒店的模式不同,各地区的价格差异也大,携程多年摸索和平衡的价格体系容不得干扰和重整。而嫁接在上面的2万多人客服体系也受到酒店和机票预订的影响,一损俱损。

第三,复杂的外部环境。携程面临的外部环境堪称多变。早年的艺龙、去哪儿、中期的途牛、同程,如今有如雨后春笋一样的去啊、微信、美团、大众点评、今夜酒店特价,在路上等等公司,前仆后继在瞄准OTA的生意,特别是酒店和机票预订业务。而现在酒店、航空公司、票务公司等可以利用微信服务号开始自己经营用户,培养粉丝,携程前面的还没有拍死在沙滩上,后面的一浪又接着一浪。即便是投资并购扩大规模,也不能从根本上解决症结。

望梅止渴可以是现阶段携程要给投资人和员工信心的事情,但不能持久。

变得更加开放,携程或许可以更加灵活

携程可以变得更加开放吗?

甘剑平认为携程可以变得更加开放。这对于现在的携程来说,堵确实没有疏的好。事实上,携程有很宝贵的财富,那就是数据。不管是酒店数据、用户数据、景区数据、航空公司相关数据等等,16年的积累让携程可以摇身变成一个管理大数据的公司。

特别是在投资了这么多公司后,去除重叠数据,携程具备了OTA里最丰富和最精准的数据。数据就是生产力,如何利用数据改造自己,携程需要在大数据运营上下功夫。携程完全可以变成一家B2C、甚至C2B2C的开放平台公司。作为酒店、票务公司、旅行社、旅游度假公司只要在上面发布自己的产品,消费者去下单即可。或者是消费者自己下单,通过携程上的商家竞拍,获得客户订单。

变成开放平台后,携程的盈利模式可以变得更加多元化,广告和佣金当然是主力。但更重要的是,携程可以构建一个OTA的生态圈,无论是过去的合作伙伴,还是新的创业者甚至是竞争对手,在这上面可以获得共生共赢。携程之旅游,好比天猫之零售一样。携程只要维持好生态圈的稳定和健康,就可以源源不断地获得数据,从而获得生意。

在这个维度上,外界猜测的去哪儿和携程合并确实是一件更加共赢的好事。作为OTA业的百度,确实能购给携程注入更多的精准用户,从而获得更多数据。

因此,携程想要的创新完全可以通过平台孵化出一个有一个的产品。商业化后,可以变成一个有一个生态圈的公司。同时,携程过去的宝贵的资产和引以为傲的服务可以继续发扬光大。

这是股东们和梁建章都想看到的携程,但目前来看还只是一个构思。

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