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张阳:民营医院成功关键在于技术团队
产经
08-10 01:34 0 阅 10w+
蓝鲸健康 鄱阳君

近日,投资达3.5亿元的三博福能脑科医院在福州正式开业,这是福建省第一家三级神经专科医院,也是三博医院管理集团有限公司(以下简称三博集团)旗下第5家开始正式运营的医院。此外,三博集团的第6家医院——山东三博脑科医院正在建设中。

从2004年建立,到现在13年的成长道路中,三博集团爆发的拐点在很多人看来是出现在2014年。因为正是这一年,三博从一家医院一下变成四家,扩张的速度可谓迅雷不及掩耳。

为何要如此迅速扩张?三博有什么战略规划?作为民营医院中屈指可数的佼佼者,三博如何总结民营医院成功的要素?如何看待现在民营医院面对的机遇和大环境?

带着这些问题,蓝鲸健康采访了三博集团董事长、总裁张阳。

按“十百千”规划发展 从没遇到资金压力

蓝鲸健康:您如何给三博集团的发展分阶段?

张阳:三博的发展,是以神经专科为重点的大专科、强综合的连锁机构,集团内每家医院的定位是不一样的。北京的旗舰医院,是作为一家医疗能力、科研教学水平都比较高的医院,这样的医院定位主要是做两个事情:一是解决全国的疑难杂症,二是为集团和全国进行人才培养和输出。

我们的数据显示,北京旗舰医院首都医科大学三博脑科医院92%的病人是全国各地来的,80%的病人都是来做四级手术(最高级,记者注),医院是全国疑难杂症的治疗中心。此外,我们在北京市卫计委的医疗服务能力评价中,连续两年排名第二,其中技术难度指数排名第一。

我们京外的医院,定位是各地的神经系统疾病方面高水平的治疗中心。这样大多数病人可以在当地治疗,不用来北京,这也符合国家的分级诊疗政策。三博会在集团内部就形成一个分级诊疗体系。

我们对未来的规划有“十百千”工程:在全国范围内建立10家高水平的连锁医院,现在我们已经有5家;还要跟100家国有三级甲等医院合作,我们帮他们做人才培养和技术支持、病人的双向转诊;再同时和1000家基层医院合作,做基层医生医疗能力培训,把三博的技术优势辐射到基层,让更多的老百姓受益。

三博暂时没有进入其他领域的想法,因为上面的任务就需要我们做很多细致、艰苦的工作,任重道远。

蓝鲸健康:目前三博集团的规模如何?除了自建和收购的医院以外,对合作的连锁医院有什么要求?

张阳:目前,三博医院管理集团下辖6家医院,其中包括5家目前正运营的医院:首都医科大学三博脑科医院,昆明三博脑科医院,重庆三博长安医院,重庆三博江陵医院;、福建三博福能脑科医院,还有一家在建的山东三博脑科医院。

2015年,我们运营的是4家医院,当时总共有1300余张床位,员工人数1200多人。到现在,我们的床位数近2000张。

对于一家以外科手术治疗为主的医院,床位周转非常高。仅仅北京首都医科大学三博脑科医院一家,去年的手术量超过3000台,相当于国内一个人口大省全年的神经外科择期手术量。

建院以来,我们总共进行了超过3万台手术。2016年,北京首都医科大学三博脑科医院实现收入3亿多元,实现利税5459万余元。

另外,三博对于旗下的医院,无论是自建还是合作,都严格要求控股,以完全确保医疗质量。

蓝鲸健康:创业13年有没有遇到困境?

张阳:三博还真没有遇到过大的困境。因为我们一上来就有好的团队,从三博建院的第一天到现在,我们从来不是为生存而奋斗,我们是为发展而奋斗。

蓝鲸健康:在您印象中有没有遇到什么最难的时候?企业发展应该总有个坎吧?

张阳:我的记忆中,三博没有遇到过很难的坎,非要说有的话,就是2008年我们建香山新医院时,投入大了,财务费用大了,医院曾出现过短暂的收益亏损,但是几个月后就开始盈利了,并没有形成实质性困难。

蓝鲸健康:没有遇到过资金紧张吗?

张阳:没有过。三博做的不是资金驱动型的,是技术驱动型的。我们是根据发展来规划资金,而不是通过投资来拉动医院发展。

专家走出体制的比例正迅速增多

蓝鲸健康:三博当时一下汇聚了国内神经外科3位顶尖的专家,在13年前乃至现在,能出现这种情况实属小概率,所以很多业内人士评价三博的成功不可复制。您认为这种创业过程现在能否复制?

张阳:我认为现在机会很多,国家政策好,很多医生会走出体制。医院做起来主要看医疗业务,而医疗业务要看医疗技术能力。当然,像我们这样,在当时的大环境下,大家的决心比较坚决、义无反顾,确实是个案。在当时,对我们的心理也是一个重大考验。

蓝鲸健康:未来专家离开体制,或者说为了建立自己的事业,或者说为了从医的理想,这样的比例您认为会有多大?

张阳:目前的形势是这样:第一,国家下一步推进公立医院改制,把编制去掉,把铁饭碗去掉,会促进人才流动,医生走出来加入民营医院,形势会更好。第二,现在政策也鼓励医生流动,从多点执业开始,向自由执业过渡。这样,医生和专家的业务自由权会更大。我觉得国家政策驱动,会真正让更多医生走出体制。具体能达到什么比例不好说,但是医生走出体制的比例应该会越来越高。就在不久前,天坛医院两个很不错的中青年专家,就辞职出来了,去开办自己的医生集团了。

蓝鲸健康:那么就您所看到的,近三年来,大医院医生离开体制自己发展的例子是大幅增长,还是偶有发生?

张阳:医生离开体制,我觉得对一家大医院来说是个案,可能是偶有发生,但是对于全国的大医院,应该有不少医生出来参与自由执业、创业,总体的量还是在迅速增长的。对于社会办医来说,这会慢慢形成一个很好的氛围。

还会遇软钉子 但关键看自己

蓝鲸健康:我觉得民营医院碰到的政策,表面上来看,都是向前推进的,但是实际上碰到了不少软钉子,不能让民营医院更快发展。你对此有何感触?

张阳:我觉得现在的大环境下,政策都是很好的。现在的问题是,如何消化和执行。

蓝鲸健康:关于软钉子,我举例一个例子。比如到了民营医院,你的学术地位就不会再有了,中华医学会的什么主委、副主委,都不会沾你的边了。对于中青年医生来说,学术地位丧失是一个致命的打击。您如何看待这个问题?

张阳:无可否认,大家在学术团体的地位、担任职务是一个标志,但是还有另外的问题,就是你是否做得真好,这才是更重要的。你做得好,自然有很多人拉你加入组织和团体,在学术上给你一个位置,包括官方的学术团体。你做得不好,你也很难靠官方背景去沽名钓誉。

病人主要看你医疗能力,科研、教学仅作为参考。

国家现在对科研的项目基本上能够做到公平,在项目的立项和申报上全面开放,关键看你的能力和团队的能力,看你能不能拿到。

对于民营医院来说,大家对这个通道并不清楚,还有就是民营医院自己够不上这种水准。对于民营医院来说,说白了就是打铁还需自身硬。

再有,医生从体制出来要想明白,你到底想要什么,如果你想要的是和在国有体制里一样的东西,我建议你还是不要出来了。学术团体的荣誉不是给你个人的,可能是给你单位的。

毕竟,现在的大环境比起三博创业之初,13年前的环境差别太大了,现在民营医院的数量已经超过公立医院了,国家政策支持力度又这么大!

在现在阶段,大家主要还是看你的学术水平,而不是虚名。社会还是比较公平的,你行,包括主管部门都认可你,你不行,在公立医院也不行。当然在公立医院还有些光环,那是机构的光环。这个我觉得想完全消除,还需要很长时间。但是想想看也很正常。协和的声誉有100年了,你凭什么用几年时间就能超过?

成功第一要素是组建优秀技术团队

蓝鲸健康:13年中,您觉得成功是因为抓住了哪几点?

张阳:三博成功的首要原因是第一时间就建立起一个高水平的医疗队伍,把医疗做好,把核心的技术能力发挥出来。再有就是三博在科研教学上也做了不少工作。科研主要是促进了临床能力的提高,通过提高你的学术水平,在业内建立良好的声誉。教学方面主要是我们做好了人才培养。

对学术研究要投入,提高学术水平,你才能在业内建立良好的声誉。学术有实际的提高,你才能跟上大家整个发展的步伐,从而提高你的临床能力。临床能力提高了,最后解决问题能力才能提到,才能得到病人和同行的认可。

实际上,同行最清楚你的医疗技术能做到什么程度,你的竞争力如何。

蓝鲸健康:您认为民营医院怎么做才能在市场上获得成功?毕竟,现在很多民营医院以及这个领域的投资都是在市场上乱撞。

张阳:还是上面说的,我觉得民营医院要做好,首要的事是组建一个比较好的医疗团队,一个医院的核心是技术,你要能解决问题。解决不了问题,你其他方面再优秀,服务再好、管理再好都是白搭。

医疗水平是决定你能走多远,是最核心的因素。

蓝鲸健康:13年前,您要想做到这点很难,因为技术团队最难凑,现在是不是容易一些了?

张阳:现在肯定比13年前机会大多了。只要你下决心办医院,就必须下决心建优秀的医疗团队。有高水平的医护人员之后,你还必须把你的服务,把你的管理做好。但是我觉得,后两者对于一个民营企业来说,都不是难事。民营医院比公立医院效率高,这是民营医院体制和机制决定的。

蓝鲸健康:目前能说得上取得成功的民营医院可以说寥寥无几,佼佼者中,比如和睦家、美中宜和、三博、亚心、瑞尔齿科等等,您把它们成功的类型分成几类?成功的原因您认为都是什么?

张阳:我认为三博是技术驱动,其他还有服务型的,基本上就这两类吧。

技术型的,比如三博和亚心。和睦家、瑞尔齿科等算是服务类的。

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