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裘新谈媒体融合:不仅是媒体的融合,人才激励也是充要条件
传媒
2016-12-06 15:23 0 阅 10w+
蓝鲸传媒 胡志挺

12月6日,由中国新闻出版传媒集团和浙江日报报业集团共同主办的“全国省级党报媒体融合研讨会”在杭州召开,近20家省级报业集团的负责人在会上做了主题发言。上海报业集团掌门人裘新在会上做了题为《媒体融合:不仅仅是媒体的融合》的发言。

裘新介绍了上海报业集团在产业运营和投资体系方面的“三二四”布局。据透露,上报集团计划发起文化传媒产业母基金,形成贯通全产业链的生态布局。同时,澎湃新闻正在制订针对管理层和核心骨干的激励方案。

裘新认为,媒体融合,有两个层面、两个阶段的涵义。首先是“媒体的融合”,就是围绕产品端,实现传统媒体与新媒体的交互融为一体、合而为一。

从媒体的融合走向更深层次的媒体融合,在这个过程中,传统媒体需要许多资源和支持,比如版权保护、比如技术支撑、比如原创空间,等等。但在所有这一切要素中,有一项必定是实现成功的充要条件:人才激励。

以下为全文:

很荣幸参加今天的媒体融合研讨会,同各位同行一起交流报业集团转型升级的探索和思考,更好地谋划未来媒体融合发展之路。

2014年8月,中央就推动传统媒体与新兴媒体融合发展做出重要部署,融合发展从此全面破题。

过去这1000天不到的时间,相对整个中国传媒业的发展而言或许是短暂的;但相信对在座每一位媒体集团的亲历者来说,这1000天所经历的一种震撼式、颠覆式的变局是前所未有的,从思想到行动给我们带来的触动都是极其深刻的。

如果说1000天前,对于为什么融、怎样融,大家还感到莫衷一是的话;现在回过头来看,融合发展早已不是一个路径选项,而是关系到舆论主导权、话语权,关系到主流媒体生存发展的一项战略使命。事实证明,必须抓住融合发展的时间窗口,启动越早越好,越坚决越好。除此以外,别无他路。

当前,媒体融合发展迎来了“天时、地利、人和”的叠加时机。有“天时”——中央决策部署,顶层设计;有“地利”——各地党委、政府从区位优势出发,统筹谋划,支持力度空前;还有“人和”——不“融”不行的危机感、使命感,提升融合发展“加速度”的决心和信心,已经成为主流媒体最广泛的共识。

媒体融合,有两个层面、两个阶段的涵义。首先是“媒体的融合”,就是围绕产品端,实现传统媒体与新媒体的交互融为一体、合而为一。

从当下看,媒体的融合已经格局初现。从中央到地方,主流媒体以两微一端为代表的一批重点融合项目、产品和品牌如雨后春笋般生长、壮大,在网络空间的影响力和传播力不断提升。

以上海报业集团为例。上海报业在产品、项目层面的融合实践可以概括为“三二四”布局。即,以上观、文汇和新民邻声为标志的三大传统主流媒体的互联网主阵地;以澎湃、界面为标志的两大现象级互联网新媒体;以第六声、摩尔金融、唔哩、周到为标志的四大互联网细分市场项目。

每个产品都代表了侧重不同的融合探索方向。

比如,通过上观,探索党报、机关报向互联网新媒体的话语体系转变,严肃的政策公文通过互联网的表达方式,“飞入寻常百姓家”。

通过澎湃,探索传统纸媒的整建制转型,目前澎湃是国内新闻客户端第一阵营中不多的由地方媒体集团生产运营的客户端。

通过界面,探索在财经和商业报道的细分领域建立内容影响力,界面目前位列年度最受白领用户欢迎的新闻客户端第二名。

通过第六声(The sixth tone),探索用世界通行的语言讲述中国故事,传播中国的主流价值观。

通过摩尔金融,探索互联网广告以外内容付费、交易等创新商业模式。

通过唔哩,探索海量内容聚合、专业编辑精选以及基于大数据分析的个性化推荐,走一条与从内容原创出发不同的发展之路,打造以90后新生代为目标群体的“头条”类产品。

上海报业希望通过第一个“三二四”布局,初步实现融合发展的阶段目标——“媒体的融合”。

实践表明,要真正实现媒体融合,仅体现在项目、产品的层面是不够的。必须打破现有发展模式和利益格局,真正实现产品背后流程、架构、管理等各个生产环节的融合,实现资金、资本、资源等各种生产要素的融合,从制度层面推动深层次融合。

刚才我们参观了浙报集团的全媒体指挥中心,很受启发。浙报集团通过推动媒体经营性资产整体上市、打造融合发展的技术平台、用户平台等,进行了一系列探索实践,形成了先发优势。

这里,我也简单报告下上报集团在推动深度融合的产业运营和投资体系方面的思考。归纳起来,也是一个“三二四”布局。

“三”是产业融合。集团三大产业板块构成产业的金字塔。平面媒体业务是当下主业,位于塔尖,是基础型产业板块;文化新媒体业务位于金字塔的中坚层,是主导型产业板块;集团持有的地产和金融股权作为支持型产业板块,位于金字塔底座,支撑集团的报业主业和文化新媒体产业发展。

“二”是平台融合。集团组建文化新媒体投资和地产金融股权投资两大投资管理平台。每一平台旗下归集相关领域集团的全资子公司、控股上市公司、产业基金等不同主体,实现集团作为“财团”对资本、资产的统一规划、统筹运营。

“四”是资本融合。传统媒体发展新媒体的投入模式,大体有四种。

第一种是财政扶持资金。

扶持资金按照专项资金管理要求,直接作为项目补贴收入。这种投入模式在传统媒体转型起步最烧钱、最艰难的阶段,对党报党刊以及其它公益性、非市场化的项目,是不可或缺的支持。

第二种是国有资本投资。

财政扶持资金加上集团预算资金,作为资本金投入项目公司。可以是纯国资投入,也可以在一定领域向金融资本、产业资本、社会资本开放,向创始团队开放。比如,在界面项目上,我们探索“国有控股+多元出资+团队持股”的混合模式,经过三轮资本运作,累计融资近5亿元。这一模式的稀缺性已经初步得到市场的验证,不到两年时间实现资本增值15倍多。

第三种是产业基金投资。

媒体集团主导发起产业基金,一般是两种考量:一是希望从基金的投资组合中,培育具有成长性,与集团主业具有战略协同的项目;二是发挥市场化、专业化优势,克服传统体制、机制、人才上的障碍,通过一定的投入,成倍撬动社会资本,实现规模收益。此外,对发展新媒体来说,产业基金的模式能够一定程度上平衡中早期投资的风险,并缓解投资集中期给集团报表带来的压力。

上报集团旗下目前主导发起两只产业基金。瑞力基金由包括上海报业在内的三大上海本地国资平台发起,已确立健康医疗、文化教育、能源环保、互联网科技与金融、资产管理等五大业务板块,今年将实现母子基金管理规模超过110亿,已退出项目的年化收益率超过30%。八二五新媒体基金由上海报业联合国内主流母基金——元禾母基金、歌斐资产等共同发起,两期累计管理规模超过30亿。基金1期设立两年时间不到,完成投资项目60个,在去年以来大起大落的资本市场中,有超过30个项目实现后续轮融资,不少还是多轮后续轮融资,有两个项目登陆新三板,一个项目实现全现金并购退出,并已完成分配。

第四种是产业母基金投资。

站在新三年的起点上,上报集团的目光正在投向资本之路的更高阶段——发起产业母基金。

我们看好文化传媒产业的未来十年,看好中国股权投资的黄金十年。国务院53号文释放母基金政策红利。政策在鼓励中央企业、地方国有企业等各类机构投资者设立或参股母基金,鼓励创业投资引导基金注资市场化母基金,鼓励专业化投资管理机构受托管理引导基金等方面有重大突破。

我们希望把母基金特点与文化传媒产业的特殊性充分结合,发挥国资背景优势,以市场化方式,通过文化传媒领域的“基金投资+项目投资”,形成贯通全产业链的生态布局。

如果说单个项目投的是一个“点”,单只基金投的是一条“线”,那么母基金通过“基金+项目”的组合,覆盖的就是整个“面”,能够在更高的层面上形成整合效应、规模效应和放大效应。

以上是上报集团的第二个“三二四”布局。我们希望通过深层次的产融结合和体制机制融合,从单一产品、项目的打造,实现向新型主流媒体集团的整体转型,成为互联网时代的文化传媒产业集团。

从媒体的融合走向更深层次的媒体融合,在这个过程中,传统媒体需要许多资源和支持,比如版权保护、比如技术支撑、比如原创空间,等等。

这些都可能是媒体融合的必要条件,在已经取得初步成效的融合项目中,都或多或少能看到它们的身影。但是,它们却未必是融合发展成功的充分条件——有了这些,就一定能到达融合的彼岸吗?

在两年多的实践中,在收获和教训中,我们真切体会到,所有这一切要素中,有一项必定是实现成功的充要条件:人才激励。

习总书记在文联十大、作协九大开幕式上的讲话强调,人是事业发展最关键的因素。“盖有非常之功,必待非常之人。” 要实现事业的繁荣发展,就必须培养人才、发现人才、珍惜人才、凝聚人才。

要能守住新的舆论阵地,必须先把能够守住阵地的人留住,形成人才集聚效应。目前,传统媒体转型新媒体,在黑夜中探索固然焦虑,一旦初现眉目又会迎来新的烦恼,有的新媒体员工流失率平均要超过10%。造成人才流失的原因主要是,团队内部缺乏有效的长期激励机制来保留人才与激励人才;员工的职业发展通道单一,员工晋升机制需要完善,对员工的激励手段相对单一;同时,员工培养机制不能满足公司战略发展目标,不能有效调动员工工作积极性。

作为澎湃新闻深化改革的两大核心内容之一,我们正在联合第三方专业机构,制订针对管理层和核心骨干的激励方案。根据行业特点,按照采编、技术及经营三大主体岗位区别制订方案,并将团队激励和员工整体薪酬体系、采编人员职务序列改革等作一揽子设计。

在此,也建议所有致力于媒体融合发展的同道,重视人才的吸引集聚、创新活力、持续留住等问题,探索不同的分配机制、投入机制和管理机制,找到有效适应媒体融合发展的人才激励途径。

谢谢!

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