放在10年前，甚至3年前，你都很难想象，被誉为零售业“陆战之王”的大润发CEO黄明端，会以一种“胜者为寇”的方式，告别中国商业舞台。
这个几乎战胜了所有对手，却输给了时代的商业传奇，2018年在马云的步步紧逼下，黯然出局。
其实，输给这个时代的，何止他这样的终端王者。百丽、美特斯邦威、达芙妮等一连串响彻销售领域的品牌，哪个不是被冲击得七零八落，节节败退。
然而，寒潮才刚刚开始。一个从工业革命至今从未有过的大变局，徐徐拉开序幕：
消费者正在变得难以捉摸，生意越来越难做了;经销商和厂商的关系交恶，压货、窜货、乱价等急功近利的行为，从未像今天这样触目惊心、病入膏肓。
洗之朗品牌创始人马悦
“与其坐以待毙，不如自我革命!”2018年，营销“老炮”、洗之朗品牌创始人马悦居安思危，干了一件冒天下之大不韪的事：
从砍掉销售部开始，发动一场重新定义营销、渠道扁平化、解构销售环节的系列革命。
鸡蛋由内打破，是新生命;由外打破，是别人的食物。洗之朗的自我革命，能启发各行各业重获生机吗?全新的营销模式，能带来全新的创业机会，改变社会财富分配方式吗?
如果大洗牌不可避免，那么，欢迎进入这场绝地大逃杀。
将“斧头”劈向自己
任何一次商业变革的到来，都会经历四个阶段：“看不见”“看不上”“看不懂”“来不及”。转型已经成为共识，但并不是每个人都看懂了时代。
从2010年开始，中国诸多颇具规模的传统企业都难逃业绩急速下滑的命运，营销环境的畸形已经到了无以复加的阶段。这其中，既有内因，亦有外因。
向内看，传统商业是一环吃一环，上下游是一种侵吞的关系，此消彼长，你赚的多我就赚的少，所以每个人都尽量使自己的利润最大化。到了消费者的一环，更是制造各种销售陷阱，加剧各方的对立。
往外看，中国商业文明发端于贩运文化，利用各地资源不对等、信息不对称谋利。而随着互联网和现代物流的高速发展，传统营销模式所依赖的壁垒正在瓦解。
于是，市场信任体系开始崩塌、渠道博弈剑拔弩张，越来越多企业倒闭、破产……尽管今天营销界的创意能力，不输给以往任何时代，但是当整个体系进入死胡同，再花哨的形式也无法挽回败局。
马悦从事营销20余年，创办洗之朗品牌之前，历任华立开关区域总代、奥普浴霸区域代理、奥普浴霸西安和北京分公司经理、奥普浴霸首任CEO，并获得中国首届营销金鼎奖。
他因从代理商成为厂家CEO，并成功完成奥普浴霸渠道变革，而名震全国。但就在事业如日中天时，他选择放弃优厚待遇，重新创业，这才有了洗之朗。
这些年，马悦对行业冷暖感受至深。俗话说“不破不立”，他决定将“斧头”劈向自己。第一步，就是在洗之朗的企业组织架构中砍掉销售部。
如果把营销比作男女之间的恋爱，商品是男，消费者则是女。在物资的匮乏、信息对称的时代，消费者没有选择权，是女追男;在供大于求的时代，是男青年简单粗暴拦截女青年。
所以，传统的销售部说白了就是渠道管理部门，在过去那个渠道为王的时代，谁掌控了渠道，谁就掌控了市场。
而今天，随着交易环节中各种壁垒的打破，消费者与商品之间终于有条件自由恋爱了。此时，销售部自然就没有存在的必要，随之消失的，还有那些花哨的销售技巧。
当然，一切有一个至关重要的前提，那就是绝对领先于市场的产品力。
不可复制的24年
英国作家马尔科姆·格拉德威尔曾在《引爆点》一书中写到，低关注度的产品通常要经过较长的市场教育，才能流行起来。大量案例表明，这个时间往往要20年之久。
自从洗之朗前身西安四达电子，于1995年推出第一款洁身器产品至今，智能马桶盖在国内市场已经完成了二十余年的铺垫，如今也进入了市场爆发的阶段。
事实上，截至目前，国内唯一坚持做且仅做智能马桶盖的，只有洗之朗。论专业，它在国内市场无出其右。
24年来聚沙成塔，洗之朗积累了诸多技术专利、著作权等方面的硬实力：
隐蔽式水箱技术、“快釜”专利技术、Kephot水箱、三级断“防电闸”……既节能环保又安全可靠，源源不断的热水在人们如厕时可以通便、清洁、屁屁SPA“净是享受”，女性清洁更是呵护备至，让出口卫生、舒适、文明。
近年来，洗之朗的“工匠”事迹，不仅被新华社专题编写入《新华社内参》和《半月谈》中。2016年7月，时任国务院副总理、国家强国建设领导小组组长马凯视察洗之朗时，更是对于洗之朗推动“厕所革命”，独立、专注的工匠精神表示充分肯定。
失败是成功之母、检讨是成功之父，历经坎坷的马悦为洗之朗立下的愿景是“职业伺候中国屁股500年”。
基于过硬的产品力，放弃对传统渠道的控制，难道洗之朗这是要依赖产品驱动，“一条腿”走路?
这场革命当然没有那么简单。营销界有句脍炙人口的俗语：“酒香也怕巷子深”。这句话放在今天依然适用，只不过曾经那种依靠铺天盖地的广告“大喇叭扯着嗓子喊”的营销模式效果不复以往了。
互联网、新兴商业资本等因素增加了其间的变数，渠道的成本、控制、效率和效益之间的矛盾越来越不易协调。
“营销本质是认知战，而非产品战”马悦如是说。占领消费者心智而实现成交是营销工作的核心，包括产品力的打造，也是服务于消费者认知的一部分。
传统的代理商模式下，传播和成交的两项工作都是交由区域代理商来完成，代理商的最关键工作价值，本质是在于对本地区的品牌和产品认知传播上，尽管很多传播投入是品牌厂商承担，但利润分配是以此为依据的。当消费者认知问题解决之后，成交就是一个服务过程，也就变得容易很多。
这两项工作交织在一起，难分伯仲，使得品牌厂商和代理商之间关系成为价值博弈而非真实合作。品牌厂商设立的庞大销售部门，工作名称是“渠道管理”，本质上是这场博弈中代表品牌厂商的一方而已。
互联网让传播工作变得更集中、更高效，也使得成交变得简单和直接。所以，代理商的工作需要重新界定，才能“水落石出”。“在对代理商工作重新界定之前，‘斧头’应先砍向自己，取消销售部，成立“用户关系部”也就不难理解了”马悦这样回答记者。
那么，洗之朗在解构传统之后，重构了什么?
经过数年的实验，全新的洗之朗渠道模式已然成型，即彻底砍掉销售部、广告商、多级分销商等中间环节，建立从制造商直达“头等仓”及“倡洗家”的快速流动模式。
具体来说就是，洗之朗在全国招募200家“头等仓”，对应全国128个四线以上城市。之所以用“仓”的概念，而不是城市代理，原因在于它所发挥的功能是“人仓”和“货仓”。
“人仓”，即200家，各辖1000个“倡洗家”的集合。“倡洗家”又叫消费商，他(她)由洗之朗的消费者转化而来，认可洗之朗的产品和品牌，并热爱分享。他们可全职亦可兼职，无负担，轻创业。
而“货仓”并不是指“头等仓”，洗之朗自建仓储，“倡洗家”分享的消费者在线上达成交易。洗之朗总部通过顺丰在全国的6个物流中心以最近原则直接发货。分享销售与分享推广结算均在线上完成，线上同时可以看到分享详情数据。
事实上，越是以消费者为中心的企业，对渠道的快速流通与反应能力自我要求就越高。
借助互联网技术和发达的现代物流，对终端信息的快速收集与整理，并迅速将产品流通到消费者手中，成了洗之朗决胜未来的利器。